領(lǐng)導(dǎo)們多年前便懂得合作的價(jià)值。對(duì)于建立跨職能團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜問(wèn)題、打破企業(yè)內(nèi)部壁壘等話(huà)題，他們談起來(lái)無(wú)不頭頭是道。不過(guò)許多人發(fā)現(xiàn)，這種程度的合作——人們迅速集結(jié)起來(lái)，共同建立充滿(mǎn)信任和安全感的環(huán)境，讓大家可以分享各自不同的觀點(diǎn)并取得突破——并不是常態(tài)。
你可以通過(guò)關(guān)注員工之間的互動(dòng)，使其成為新的常態(tài)。組織效率是由員工互動(dòng)的效率決定的。因此，組織可以通過(guò)提高員工互動(dòng)質(zhì)量，幫助他們更順利地合作，更清晰地溝通，更快地建立信任，同時(shí)消除因誤解而造成的浪費(fèi)。然而，雖然增強(qiáng)互動(dòng)的技術(shù)飛速發(fā)展，但人際互動(dòng)的進(jìn)展之慢卻令我們無(wú)法承受。
近年來(lái)，我們看到一些組織發(fā)生了轉(zhuǎn)變——成果增加、
績(jī)效提高、屢屢實(shí)現(xiàn)突破。這一切都得益于一項(xiàng)基本選擇和四種簡(jiǎn)單做法。通過(guò)采用這四種關(guān)鍵做法，組織杜絕了互動(dòng)中的浪費(fèi)，并為員工提供通用語(yǔ)言，讓他們?cè)诤献髦星逦私獗舜说囊鈭D。
選擇聯(lián)合
不熟悉的員工初次打交道時(shí)，通常會(huì)在心中互相評(píng)判。也許他們對(duì)另一個(gè)部門(mén)的同事心懷戒備，因此會(huì)暗暗估量與他們合作是否安全。他們或許不愿同對(duì)方分享信息，也不愿為了共同利益邀對(duì)方共事。這種評(píng)判模式會(huì)在雙方之間樹(shù)立壁壘，令他們彼此疏遠(yuǎn)，結(jié)果導(dǎo)致工作進(jìn)程緩慢，無(wú)法有效合作。
而在聯(lián)合模式中，我們與他人打交道時(shí)付出的是坦誠(chéng)和支持，而不是警惕和防備。首先，我們要假設(shè)自己將與他人建立聯(lián)系，假定每個(gè)人的觀點(diǎn)都有其可貴之處。參與聯(lián)合的人尋求能彼此達(dá)成共識(shí)的領(lǐng)域，并想辦法與其他人產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。簡(jiǎn)而言之，聯(lián)合是提高互動(dòng)效率的基礎(chǔ)，同時(shí)也是促進(jìn)合作的重要的第一步。
請(qǐng)注意，評(píng)判別人和評(píng)估他們的
績(jī)效或想法是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者需要評(píng)估這些想法的價(jià)值和員工的個(gè)人績(jī)效。問(wèn)題是，我們?cè)谠u(píng)估中和評(píng)估后，如何同對(duì)方打交道？我們會(huì)責(zé)怪他們嗎？還是只強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤之處？或者就如何以盟友的身份處理這種情況分享自己的想法？這種聯(lián)合模式為我們鋪就一條發(fā)展之路，讓我們擺脫那些常常導(dǎo)致誤解、敵意和擔(dān)憂(yōu)的體驗(yàn)。
改變一切的四種關(guān)鍵做法
個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決定聯(lián)合后，下一步要如何繼續(xù)呢？該輪到四種關(guān)鍵做法大顯身手了：這些做法既可以增強(qiáng)互動(dòng)，又為互動(dòng)提供通用語(yǔ)言——結(jié)果是更有效的合作。
1. 直面不適感。一切新事物起初都會(huì)令人不適，與不熟悉的人合作也不例外。許多人會(huì)等到自己習(xí)慣與別人相處后，才會(huì)放心地信任他們、同他們合作。而如果能積極面對(duì)這種不適感，我們就可以迅速建立信任，因?yàn)橥樒渥匀坏芈?xí)慣相比，這種做法會(huì)幫助我們更快地同別人打成一片。當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)為了相互聯(lián)合、協(xié)力創(chuàng)造成果而誠(chéng)懇對(duì)話(huà)時(shí)，彼此之間的信賴(lài)就會(huì)迅速升溫。如果所有人都能直面不適感，我們就可以建立一個(gè)安全的環(huán)境——在這個(gè)環(huán)境中，我們相信別人會(huì)支持我們，而不是在我們背后捅刀子。我們將創(chuàng)造一個(gè)充滿(mǎn)信任與合作的環(huán)境。
2. 像盟友那樣傾聽(tīng)。若想實(shí)現(xiàn)合作，人們需要相信“我們休戚與共”。然而在許多組織中，“我們”的含義過(guò)于狹隘。所以，組織面對(duì)的挑戰(zhàn)就是對(duì)“我們”的范圍加以擴(kuò)展，將其他人全都視為合作伙伴和盟友。而若想將別人視為盟友，其中一個(gè)步驟就是你要像盟友那樣傾聽(tīng)，而不是總想著從對(duì)方的話(huà)里挑毛病。通過(guò)“盟友式傾聽(tīng)”，我們可以共同努力，一起剖析假設(shè)的內(nèi)涵，溝通彼此的想法，化解沖突。我們要懷著善意，以虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)，從假設(shè)雙方可以構(gòu)建良好關(guān)系著手，找出彼此之間的共同點(diǎn)。作為盟友，我們還可以提出質(zhì)疑，本著從不同視角增加價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)，提出其他可選的方案。既然成為盟友，我們就愿意付出更多的努力去傾聽(tīng)、了解、欣賞和信任對(duì)方的想法。只要像盟友那樣傾聽(tīng)，我們就能為合作打開(kāi)一扇門(mén)。
3. 說(shuō)出你的意圖和重視程度。我們無(wú)法確知?jiǎng)e人究竟如何理解我們的語(yǔ)言和思想，有時(shí)候，這會(huì)導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)。比如說(shuō)，一位高層領(lǐng)導(dǎo)者在跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)會(huì)議上隨口說(shuō)出一個(gè)想法讓大家討論，結(jié)果團(tuán)隊(duì)卻因此而調(diào)整了工作方向。如果我們能明確表達(dá)自己的意圖和重視程度，就可以避免給別人造成這種浪費(fèi)。他們會(huì)知道需要為討論投入多少精力，何時(shí)發(fā)表自己的想法，何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)。如果我們使用通用語(yǔ)言來(lái)澄清自己的意圖和重視程度，誤解和失誤都會(huì)大大減少。我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡明自己所說(shuō)的內(nèi)容究竟屬于哪一類(lèi)：1）概念：隨便提出的一個(gè)想法，意在鼓勵(lì)大家進(jìn)一步討論。 2）木樁：你對(duì)這個(gè)想法有一定的投入，但也只是提出來(lái)供大家考慮。 3）巨石：要求采取行動(dòng)的項(xiàng)目，幾乎沒(méi)有商討余地。4）墓石：毫無(wú)商量余地的立場(chǎng)，通常與價(jià)值觀有關(guān)。
4. 分享你的視角。合作的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)就是我們可以綜合多種不同的觀點(diǎn)來(lái)解決難題（其理論依據(jù)是集體智慧勝過(guò)任何個(gè)人的智慧）。如果我們希望對(duì)這些難題有一個(gè)全面的了解，那么我們首先要做的，就是了解所有相關(guān)的觀點(diǎn)，或者說(shuō)借鑒所有相關(guān)的視角（比如說(shuō)，“從我的視角來(lái)看”）。我們要假定自己所見(jiàn)只是冰山一角，因此，重要的是每個(gè)能從自己獨(dú)特的視角去理解這一問(wèn)題的人，都要提出自己的看法。當(dāng)我們?cè)儐?wèn)還需要征求哪些人的意見(jiàn)，向別人分享自己的視角，傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)時(shí)，我們就不會(huì)因?yàn)檫z漏了某個(gè)重要視角而造成浪費(fèi)，不必為此再召開(kāi)額外的會(huì)議，也不必頻頻返工。
領(lǐng)導(dǎo)者身處復(fù)雜多變、節(jié)奏日益加快的環(huán)境中，必須充分利用手頭的每項(xiàng)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。這就要求他們重點(diǎn)關(guān)注合作以及促進(jìn)合作的互動(dòng)。本文介紹的四種關(guān)鍵方法將幫助員工加強(qiáng)合作、創(chuàng)造更多的成果。
2014-11-27 09:51:41