在談?wù)?a target="_blank" class="keylink">績效時，我們經(jīng)常會提到
績效考核和
績效管理，在看專業(yè)書籍的時候，這兩個概念也經(jīng)常會交替出現(xiàn)。很多人認(rèn)為
績效管理就是績效考核的另一種說法，事實上，績效管理與績效考核的概念有著本質(zhì)上的區(qū)別。
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什么是績效考核
從理論上來說，績效考核是指一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。
對于績效考核的定義，說法有許多，在較早期的觀點中有幾種比較經(jīng)典的描述：績效考核是對組織中成員的貢獻進行排序；是對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和；也是對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評；績效考核是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定目的進行的考評，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的；是定期考評和考察個人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。
由此，我們可以從以下三個角度理解績效考核：
1. 績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；
2. 績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；
3. 績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。
歸納起來，績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
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什么是績效管理
績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。這是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的一種共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法�？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿�(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。
從以上的定義中我們可以看出，績效管理的范疇實際上要比績效考核的范疇大得多，它更多的強調(diào)是一個管理過程。如果我們從語法上來看，績效管理實際上是績效的管理，“管理”是主語，也就是說作為一種管理活動，績效管理首先應(yīng)該具備管理的所有職能和特征。
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二者的區(qū)別
1、績效管理的管理職能
關(guān)于管理的職能有很多種不同定義，最被大家所認(rèn)可的是法國管理過程之父亨利·法約爾在1916年提出來的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
當(dāng)績效管理具備這些管理職能的時候，它就不僅僅是一個評價結(jié)果的工作，而是一個管理循環(huán)過程。這個過程不僅強調(diào)達(dá)成結(jié)果，更強調(diào)通過管理職能的發(fā)揮，通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋等環(huán)節(jié)促成績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
據(jù)統(tǒng)計，管理者日常的工作時間分配大概有70%是用在溝通與協(xié)調(diào)的過程中，這說明管理的本質(zhì)就表現(xiàn)為一個持續(xù)不斷的溝通交流過程，那么績效管理作為一種管理活動，一定也會表現(xiàn)出這種特征，而這恰恰是績效考核所缺失的。
2、績效考核與績效管理的考核者
管理學(xué)里談到管理的主體是管理者與被管理者所構(gòu)成的一組關(guān)系，那么績效管理的主體自然就應(yīng)該是考核者與被考核者所構(gòu)成的一組關(guān)系。能夠承擔(dān)上面提到的各項管理職能并且與員工共同完成目標(biāo)的考核者必然是員工的直接主管，因為只有他們最清楚員工的目標(biāo)，也只有他們能夠觀察到員工在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)，以及最終結(jié)果和預(yù)定目標(biāo)的差距。
但是，在具體的企業(yè)實踐中，我們經(jīng)常會碰到員工的直接主管認(rèn)為無論是績效考核還是績效管理都應(yīng)該是人力資源部門做的事情，他們給自己的定位更多的是完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，也就是說在績效管理中人力資源部門和業(yè)務(wù)主管的角色都面臨著重新定位和進一步明晰。
人力資源管理的概念最早在1954年由德魯克在《公司的概念》里提出來，中國大概在80年代初引進和成立了人力資源管理相關(guān)的專業(yè)學(xué)科。真正到在企業(yè)里面建立人力資源管理的概念大概到90年代中后期，在此之前企業(yè)中人力資源管理部門大多被稱為人事部或干部人事處，這個時期他們的定位更多的是一個權(quán)力審批者或是行政管理部門。
§ 大概在1997年的時候，我在內(nèi)地一家國有企業(yè)里擔(dān)任人力資源部經(jīng)理。當(dāng)時員工對我們的態(tài)度是敬而遠(yuǎn)之，原因在于我們從事的實際上是傳統(tǒng)的人事管理工作，這種定位決定了無論是在招聘、考核還是薪酬調(diào)整中我們都是具體的操作者，擁有絕對的決定權(quán)，而用人部門只有接收人員和提供意見的權(quán)力。
但是當(dāng)我們要真正實現(xiàn)從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的時候，定位就必須發(fā)生改變，要成為一個專業(yè)的職能服務(wù)部門，而不再是一個權(quán)力審批機構(gòu)。許多人力資源工作者和用人部門的直線管理者在這個轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了困惑，究竟各自應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，甚至很多直線管理者認(rèn)為人力資源部門是為了逃避責(zé)任把績效管理的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到了自己身上。
事實上，管理者要真正承擔(dān)管理的職能就必須需要績效管理這樣一個工具，來和員工共同確定目標(biāo)，通過過程中的績效輔導(dǎo)和溝通來幫助員工完成目標(biāo)，通過績效反饋不斷提升員工完成績效的能力并制定一個一個新的績效目標(biāo)。只有通過這種工具把員工充分的激勵和調(diào)動起來，促使員工完成他們的績效目標(biāo)，當(dāng)員工的目標(biāo)都實現(xiàn)的時候，管理者自身的目標(biāo)其實也實現(xiàn)了。這個時候，他才成為一個真正的“管理者”，從事的才是真正意義上的管理工作。
而人力資源部門在這個過程中作為一個專業(yè)的職能秘書機構(gòu)，成為了績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者，并且在需要的時候向直線管理者提供相關(guān)技術(shù)和技能的培訓(xùn)和支持。
3、具體比較績效考核與績效管理
當(dāng)我們把績效考核和績效管理對比來看的時候，我們發(fā)現(xiàn)無論是管理者在其中的定位，還是導(dǎo)向都有著巨大的差別。如圖所示。
圖 績效考核與績效管理的區(qū)別
績效考核更多表現(xiàn)出的是一種判斷式的，考核者在其中扮演了判斷者也就是裁判員的角色，所以它一定表現(xiàn)出對員工的威脅性，關(guān)注的是過去的行為所帶來的結(jié)果，主要以考核表的方式出現(xiàn)。
而績效管理作為一個動態(tài)的管理過程，員工從制定目標(biāo)時就參與其中，更多的表現(xiàn)為共同制定和完成目標(biāo)的過程，考核者和被考核者都成為了完成目標(biāo)的主體力量。為了完成目標(biāo)，雙方的關(guān)注點自然都會在問題解決上，管理者無論是提供資源、指導(dǎo)還是親自參與，對員工而言，都會感受到對自身能力提升的推動，或者完成目標(biāo)的推動，所以它更多的表現(xiàn)為一種推動性，也就是我們常說的管理者成為了裁判員加教練員。
（文章來源：華夏基石e洞察 作者：孫波）
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2015-07-17 09:13:01