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什么是學(xué)校員工激情的發(fā)動(dòng)機(jī)和驅(qū)動(dòng)器？毋庸置疑，當(dāng)然是薪酬與績(jī)效管理。但是對(duì)于薪酬績(jī)效的制定，一直是困擾教育培訓(xùn)行業(yè)管理者十分頭疼的問(wèn)題。該如何制定針對(duì)員工的薪酬績(jī)效辦法，是讓很多校長(zhǎng)管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。

績(jī)效管理歸結(jié)下來(lái)就是“目的→目標(biāo)→（指標(biāo)）標(biāo)準(zhǔn)→管理”。很多教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的薪酬績(jī)效管理的現(xiàn)狀，集中表現(xiàn)在以下十二個(gè)方面：

薪酬績(jī)效管理的六大誤區(qū)：

績(jī)效管理是一種管理手段，績(jī)效管理本身是個(gè)需要結(jié)合學(xué)校運(yùn)營(yíng)實(shí)踐長(zhǎng)期完善的過(guò)程，只有持續(xù)的改進(jìn)，績(jī)效考核才能更加符合學(xué)校的管理需要，才能給學(xué)校帶來(lái)真正的管理價(jià)值。

大部分的學(xué)校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學(xué)校都形同虛設(shè)，更甚者會(huì)產(chǎn)生反作用，這個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪里呢？

學(xué)校發(fā)展的天花板，其實(shí)就是校長(zhǎng)本人，校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)能力，思考能力，決策能力是阻礙學(xué)校發(fā)展的瓶頸。薪酬績(jī)效管理方面的這些問(wèn)題，最主要的還是受學(xué)校掌門人——校長(zhǎng)的觀念與思維模式的束縛。校長(zhǎng)需保持自省精神，一個(gè)人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個(gè)系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。比如采用360度的評(píng)價(jià)考核辦法，對(duì)學(xué)校各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。

案例分析：北京某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，改變了原來(lái)銷售部分的薪酬制度，把招生的提成從之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成變?yōu)?0%，這樣下來(lái)，每個(gè)員工只要一個(gè)月招生3人以上，就能拿到高提成，員工也越干越起勁。

除了銷售提成的改變，還改變了老師的薪酬制度。很多老師會(huì)覺(jué)得教齡和工資應(yīng)該相匹配，尤其是有些老員工，不漲薪就離職。但由于之前沒(méi)有明確的漲薪制度，大家也都是跟著感覺(jué)說(shuō)話。經(jīng)過(guò)改革之后，該校把漲薪時(shí)間明確到每半年一次，并且與老師的續(xù)班率、退課率這些明確數(shù)據(jù)指標(biāo)掛鉤，這樣下來(lái)不僅讓學(xué)校的制度變的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，還能讓員工給自己制定目標(biāo)，更加努力工作。

只有將員工利益與集體利益綁在一起，才能最大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。而校長(zhǎng)要根據(jù)自身的情況，制定明確的績(jī)效制度，既不影響老師的情緒，又能讓老師把學(xué)校當(dāng)成自己的事業(yè)。

總結(jié)：?jiǎn)T工看重薪酬、看重錢很正常：因?yàn)樗鼪Q定了員工的經(jīng)濟(jì)水平與生活狀態(tài)及成就感；專家、顧問(wèn)、咨詢公司只能提供方法與思路，做好薪酬福利與績(jī)效考核工作，必須校長(zhǎng)親自操刀。