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| 李妮

責(zé)編 | 張曉莉

本文首發(fā)自《人力資源》雜志

營銷人員流動性大是絕大部分企業(yè)的通病，其中薪酬激勵機制設(shè)計不合理是直接原因之一。

為了突出薪酬的激勵效果，企業(yè)可以將績效考核作為切入點，將績效考核與薪酬機制相關(guān)聯(lián)，這樣不僅可以加強薪酬的激勵效果，還能在一定程度上實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，通過發(fā)揮薪酬管理和績效管理的聯(lián)動作用，提升企業(yè)人力資源管理的效率。

考核指標做不到面面俱到怎么辦？

【案例】

A公司主要為通訊基站行業(yè)提供硬件及解決方案，其客戶多為政府、事業(yè)單位或中央直屬企業(yè)；銷售形式為項目式銷售。目前，A公司對銷售人員采用“底薪+績效工資+回款提成”的薪酬形式。因銷售周期較長，公司難以向銷售人員下達月度業(yè)績指標，因此績效考核只能考核員工工作態(tài)度等方面的指標。為此，銷售團隊士氣不高，員工工作主動性較差。

【對策】

可將A公司每次的銷售過程看作一個個獨立的項目。HR需要與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人一起，對整個銷售流程進行梳理劃分，明確銷售過程中最重要的幾個環(huán)節(jié)，并將其作為不同階段的績效考核目標加以考核，即以“底薪+績效工資（階段目標獎）+回款提成”的薪酬結(jié)構(gòu)付薪，而不是單單對銷售人員的工作態(tài)度進行考核。

在具體操作時，需要公司提前明確每個項目的總金額、參與人員、各銷售環(huán)節(jié)、分成比例及方式等。HR要了解公司的業(yè)務(wù)模式與運作流程，最好與銷售管理人員一起來制定評估方法和考核標準。在制定績效考核目標時，以階段性反饋為依據(jù)，對銷售人員進行全面、準確的評估。

底薪低員工總鬧離職怎么辦？

【案例】

B貿(mào)易公司以出口業(yè)務(wù)為主。由于出口業(yè)務(wù)季節(jié)性較強，銷售人員在“底薪+項目提成”的薪酬結(jié)構(gòu)下，收入也呈季節(jié)性變化。在業(yè)務(wù)淡季，銷售人員往往持續(xù)幾個月只能拿到較低的底薪，不少人因此離開公司另謀出路。

業(yè)務(wù)有淡旺季之分實屬正常，但由于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理導(dǎo)致員工的收入在淡旺季期間差異過大，這就容易陷入淡季員工成群跳槽，旺季人手不足的尷尬境地。企業(yè)應(yīng)主動思考如何在業(yè)務(wù)淡季時留住員工，在業(yè)務(wù)旺季時合理平衡收入。

【對策】

業(yè)務(wù)部門可以設(shè)立“獎金池”來平衡業(yè)務(wù)淡季時的員工收入。比如，旺季時，將項目提成的10%-20%儲備起來，放入“獎金池”。當(dāng)業(yè)務(wù)進入淡季或公司效益不佳時，將“獎金池”中的款項根據(jù)實際情況進行調(diào)配。這樣不僅能避免淡旺季收入差距過大，也能有效降低員工在旺季“賺一筆”就離職的風(fēng)險。

【案例】

C公司主要經(jīng)營工業(yè)設(shè)備，其銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)為“底薪+銷售（回款）提成”的方式。由于產(chǎn)品銷售周期長，無法保證每個月均有銷售（回款）。這就導(dǎo)致員工因月薪過低產(chǎn)生不滿，薪酬根本起不到激勵作用。

分析發(fā)現(xiàn)，之所以C公司產(chǎn)品銷售周期過長，一方面由于產(chǎn)品或服務(wù)針對的是企業(yè)或大型企業(yè)，每一單的交易金額也較大，因此采購方在確定購買意向前，往往需要經(jīng)過調(diào)研、評估、招標等多個流程，致使C公司的銷售時間延長；另一方面，由于每一單交易金額較大，回款的周期也相對較長，銷售人員收到銷售提成的時間也相應(yīng)延后。

【對策】

C公司至少可以從兩個方面來優(yōu)化調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

●薪資結(jié)構(gòu)變?yōu)?ldquo;底薪+績效工資+銷售提成”的形式

增加績效工資，按照月度/季度對銷售人員進行考核，根據(jù)考核情況決定績效考核工資，這樣可以在一定程度上彌補C公司原薪酬結(jié)構(gòu)中底薪較低的弊端。

之所以沒有采用直接提高底薪的方式，主要是由于績效考核的指標是員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，因此這其實是以員工的工作態(tài)度與能力作為前提，只要績效考核正確執(zhí)行，就可以減少員工內(nèi)心的不公平感。此外，考慮以績效考核作為對銷售人員銷售行為的引導(dǎo)，使銷售人員的關(guān)注點不單單局限在銷售業(yè)績上。需要注意的是，采用此種薪酬結(jié)構(gòu)后，銷售人員的提成需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求或在進行人工成本測算后再行確定。如果企業(yè)在人工成本上有壓力，可以適當(dāng)降低提點，保證新的薪酬形式能使員工收入與之前的水平持平即可。

●將提成部分劃分為簽單提成和回款提成兩部分

對于回款周期較長的公司，筆者建議最好不只采用回款提成。將提成拆分成簽單提成和回款提成兩部分，當(dāng)銷售人員成功簽單時，公司就先行支付其一部分提成，對銷售人員及時加以激勵。計算提成的公式為：

簽單提成=合同金額×提成比例

回款提成=回款金額×提成比例

值得注意的是，簽單提成應(yīng)小于回款提成。因為未回款時提前支付提成，對企業(yè)來說具有一定的風(fēng)險，另外，回款提成的比例大于簽單提成，更能促進銷售人員積極落實回款。

薪酬績效激勵只是促使銷售人員盡快回款的一種手段，為了保證現(xiàn)金流正常，企業(yè)還應(yīng)盡量縮短資金回流時間，比如變更回款支付方式、提高工作效率縮短業(yè)務(wù)周期、對周期較長的項目設(shè)置回款結(jié)點、探索現(xiàn)金回流快的相關(guān)業(yè)務(wù)或進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整等。

激勵做不到人人皆有份怎么辦

【案例】

D公司是一家小型互聯(lián)網(wǎng)電商公司，在內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)運營項目中，公司只對售前客服人員（相當(dāng)于銷售人員）進行激勵，其他項目參與人員，如設(shè)計、運營、推廣崗位的員工，其薪酬只有底薪。但這些人員與銷售業(yè)績聯(lián)系較為緊密，平時也經(jīng)常加班，只有底薪這種薪酬結(jié)構(gòu)無法對他們起到激勵作用，不少員工為此選擇離職。

【對策】

既然公司業(yè)務(wù)以項目形式運營，那就要調(diào)動起項目內(nèi)所有人員的積極性，讓每個項目參與者都能實現(xiàn)“承擔(dān)項目責(zé)任，也能分享項目果實”的愿望。這樣才能充分調(diào)動起員工的積極性。

公司可根據(jù)項目預(yù)期收入、各項成本費用總量，制定出合理的項目分成總比例；再根據(jù)崗位價值確定不同崗位的分配比例。項目人員的浮動工資，應(yīng)該由項目整體業(yè)績、崗位價值和個人績效考核三方面因素來決定。

另外，項目人員的獎金支付可以按照項目的重大節(jié)點來設(shè)置，尤其在電商行業(yè)，可以在年中、年底兩個重要節(jié)點為員工分兩次“蛋糕”，時間可以選在大的促銷日如“618”、“雙11”之后，更利于將薪酬的激勵作用最大化。

績效制度跟不上發(fā)展速度怎么辦？

【案例】

E公司是一家大型咨詢公司，其咨詢項目人員采用“底薪+項目補貼+項目獎金”的薪資結(jié)構(gòu)。其中，個人所得項目獎金的多少由項目金額、項目角色、個人績效考核等因素決定。在公司初創(chuàng)期，此薪酬結(jié)構(gòu)模式運行良好。隨著公司規(guī)模逐漸擴大，項目人員數(shù)量越來越多，員工之間爭搶大項目、好項目的問題日益突出，而公司有意要拓展的一些新領(lǐng)域，卻因為項目較小、金額較低而無人問津。

人力資源管理是為戰(zhàn)略服務(wù)的，沒有一成不變的真理。E公司的薪酬激勵模式符合過去的發(fā)展需要，但隨著公司戰(zhàn)略的改變，該薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足“擴大市場，拓展新領(lǐng)域”的戰(zhàn)略需要。

【對策】

根據(jù)E公司的實際情況，建議其采用相對靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，底薪和項目補貼按照崗位職級確定，獎金部分也不再由項目決定，而是由職級決定。員工的職級不但決定其月度底薪的多少，也決定其項目獎金的級別。同時，績效考核也與獎金掛鉤。換言之，員工掙多少錢，首先根據(jù)個人能力評定、過往績效情況等確定崗位和職級；其次，在項目實現(xiàn)階段性回款后，按照崗位和職級支付項目獎金（以月度為周期）。另外，員工個人的績效考核情況也對獎金產(chǎn)生影響。采用此種薪酬結(jié)構(gòu)后，項目人員的工資就與項目大小無關(guān)，只與項目是否回款（項目質(zhì)量好，客戶才會回款）和個人績效考核情況有關(guān)，項目人員的關(guān)注點自然也就從爭奪好項目轉(zhuǎn)到提升個人能力和績效、做好項目及時回款上了。

由于底薪、補貼和獎金標準都是根據(jù)職級而定，公司須先做好崗位體系設(shè)計，明確員工的職業(yè)發(fā)展路徑和每個職級的要求。薪酬標準制定得清晰，才能保證落地，否則，可能會出現(xiàn)員工對職級確認、晉升晉級不認可等問題。

績效制度不符合公司現(xiàn)狀怎么辦？

【案例】

F公司主營汽車金融相關(guān)業(yè)務(wù)，其銷售人員只在公司與戰(zhàn)略合作的汽車金融公司、銀行等形成的“總對總”框架協(xié)議下，針對區(qū)域或城市中的4S店面進行業(yè)務(wù)落地。F公司執(zhí)行的是典型的渠道銷售模式，公司的銷售人員并不直接面對終端客戶，其工作重點在于渠道建設(shè)和維護，提升渠道（4S店）的質(zhì)量。

F公司銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)也是“底薪+回款提成”的形式。這種薪酬模式主要存在兩方面問題：一是由于各區(qū)域存在市場差異，導(dǎo)致不同區(qū)域之間的業(yè)績差異也較大，這就使得單純采用回款提成的薪酬形式極為不公；二是在某些業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定的區(qū)域，銷售人員的收入基本上可以旱澇保收，因此這些區(qū)域的銷售人員往往不思進取，存在“吃老本”的心態(tài)。綜合看來，F(xiàn)公司單純采用“底薪+回款提成”的薪酬結(jié)構(gòu)并不合適。

【對策】

銷售人員底薪保持不變，浮動部分的回款提成可變?yōu)?ldquo;分蛋糕”模式。

首先，公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、各項成本費用測算，確定業(yè)務(wù)部門能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即：

業(yè)務(wù)部門月度總績效工資=公司總業(yè)務(wù)回款×分配比例

其次，根據(jù)不同崗位職責(zé)確定崗位分配比例。比如，團隊負責(zé)人、區(qū)域負責(zé)人、渠道經(jīng)理、業(yè)務(wù)支持人員，按照其不同職責(zé)，確定相應(yīng)的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。

再次，對渠道經(jīng)理實行績效考核，主要從渠道質(zhì)量上進行考核，將出單率、出單增長率、出單量等作為對渠道經(jīng)理的考核指標。最后可得出渠道經(jīng)理的個人績效工資，其計算公式為：

渠道經(jīng)理個人績效工資=業(yè)務(wù)回款×崗位分配比例/全國渠道經(jīng)理考核總分×對應(yīng)渠道經(jīng)理考核分數(shù)

經(jīng)過優(yōu)化后，F(xiàn)公司的薪酬激勵方案中增加了績效考核項，一方面可以引導(dǎo)各位渠道經(jīng)理做好渠道建設(shè)工作；另一方面也在一定程度上縮小了區(qū)域差異，防止渠道經(jīng)理之間為了優(yōu)勢區(qū)域而明爭暗斗。

雖然考核和薪酬關(guān)聯(lián)的好處很多，但在實際操作過程中，企業(yè)還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬激勵體制、績效管理體系和薪酬管理體系，在涉及薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平調(diào)整時，所有方案都需要經(jīng)過嚴密的測算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執(zhí)行方案時難以落地。