對於現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，成了董事會、老板十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。
現(xiàn)今通用的高管激勵措施主要分為三大類：
一， 加薪、獎金或晉升
加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入─工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發(fā)展能力的機遇同來，產(chǎn)生激勵的主要因素在於高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。
二， 創(chuàng)造新平臺
對於高管人員來說，除了常規(guī)物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬於自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以叁與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由於高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其叁與決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
三， 企業(yè)利潤或股權分享計畫
企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計畫也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內在實質都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對於有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計畫。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實力和對企業(yè)貢獻大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。
以上三大類激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對於晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對於高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對於總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計畫、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。
事實是：制定一個企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那麼，企業(yè)老板，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克諮詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經(jīng)濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務要素和三大管理要素。
四大業(yè)務要素：
一， 業(yè)務開發(fā)或工作開展難度。
對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不現(xiàn)實的工作任務，而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經(jīng)理對下面也好，不管你的業(yè)務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛(wèi)星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最後，把全部責任歸結到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結局，對於企業(yè)來說，無異於求玉得石。
如對於營銷總監(jiān)的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現(xiàn)有基礎上提高市場占有率的難度。對於很多產(chǎn)品，市場占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達市場占有率目標，并不是促使營銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營銷業(yè)績。另一個是企業(yè)利潤率的提高難度。企業(yè)綜合利潤率并不單純只與銷售額或價格有關。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。
二， 業(yè)務或工作可控性。
業(yè)務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務成長的可預測程度。有的企業(yè)業(yè)務成長曲線非常明顯，叁照今年的情況就能大體上預測到明年的業(yè)務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對於這樣的企業(yè)的高管激勵，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度，不足或過度都於事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務目標在內部管理上的可控制程度。企業(yè)內部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內部管理水平高，業(yè)務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。
某企業(yè)，長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬於保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業(yè)和產(chǎn)品，對於高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業(yè)要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當?shù)幕臼杖耄髽I(yè)擔負起必要的前期市場開發(fā)必不可少的市場建設費用，然後設計一個中等比例的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至於吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務，否則難以取得較高收入。
三， 人力資源質量。
不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什麼學問人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且於事無補。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗，對於企業(yè)或部門人力資源質量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對於人力資源質量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對他們給予相應的激勵量。
某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。外方為了開拓當?shù)貎蠕N市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支援的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊伍，帶領企業(yè)開發(fā)新業(yè)務取得成功，但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經(jīng)濟上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最後導致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對於該企業(yè)來說，該高管作用非同尋常，離去後對企業(yè)產(chǎn)生深遠不利影響。
四， 業(yè)務潛能。
業(yè)務潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業(yè)務因素。這就要求企業(yè)決策層，對各高管負責的工作或業(yè)務潛能做出一個比較準確和客觀的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務潛力大，意味著業(yè)務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因此，對於此高管，企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反，如果業(yè)務潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小於利潤增量，企業(yè)就應該適當加大激勵份量。
企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高激勵措施，結果，由於市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當大，已經(jīng)到時候開始釋放，當年業(yè)績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻固執(zhí)地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不愿意加大，最後導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。
三大管理因素：
一， 短中長期目標平衡。
對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計畫，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。
二， 授權力度。
企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環(huán)。高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那麼小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。
三， 企業(yè)文化因素。
企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現(xiàn)在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問“歷史、風俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。
企業(yè)在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經(jīng)濟因素之外，還能充分考慮到業(yè)務和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。
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2016-10-28 11:03:09