年底了，年終獎(jiǎng)究竟怎么發(fā)才科學(xué)？才能激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值？高維學(xué)堂上周邀請(qǐng)了卞志漢老師為大家講解華為如何科學(xué)分錢的邏輯并現(xiàn)場(chǎng)答疑解惑，高維君把這些問(wèn)答整理出來(lái)，希望對(duì)您有所啟發(fā)。
問(wèn)：如果說(shuō)年終獎(jiǎng)多發(fā)幾個(gè)月薪資這種方式不科學(xué)，那么什么樣的發(fā)放方式更科學(xué)呢？
答：通常企業(yè)發(fā)年終獎(jiǎng)，都是年底多發(fā)幾個(gè)月的薪資。為什么說(shuō)這種方式不科學(xué)？因?yàn)閱T工期望值確定的情況下，他就沒(méi)有動(dòng)力去創(chuàng)造更多價(jià)值。這往往會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)極端，就是員工會(huì)盡量的減少付出。因?yàn)樵谑找娲_定的情況下，只有減少付出，才有更大的幸福感，才能獲取更大的收益。這就是人性。
華為采取的是獲取分享制。比如，針對(duì)成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，它按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，遵照多勞多得的原則，以獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配：即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享。不過(guò)，獲取分享制也有一定的適用范圍，它往往解決不了沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益，或者暫時(shí)無(wú)法評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺(tái)部門等。
問(wèn)：年初設(shè)定的目標(biāo)沒(méi)有完成，是否需要發(fā)獎(jiǎng)金？是一點(diǎn)獎(jiǎng)金都不發(fā)，還是多少發(fā)一點(diǎn)？
答：這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好。年初目標(biāo)沒(méi)完成，到底要不要發(fā)獎(jiǎng)金，這要看你現(xiàn)在的薪酬水平怎么樣？是否有競(jìng)爭(zhēng)力？如果你的企業(yè)的薪酬水平跟外部相差很大，你的薪酬就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，員工就可能離職。所以首先是考慮薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，然后優(yōu)先保障基層員工的薪酬，再到高層員工，這樣才能留住人才。
問(wèn)：在企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)不明朗時(shí)，是否有提前的措施和防范方法，避免到時(shí)處理不當(dāng)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定？
答：當(dāng)企業(yè)的未來(lái)業(yè)績(jī)不明朗時(shí)，我們建議建立這兩種機(jī)制：第一，如果你預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)很差，就要提前管理好大家的預(yù)期。在這種情況下，優(yōu)先考慮建立中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制或者是股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)橹挥杏弥虚L(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制才能解決短期利益的不足。
第二，如果你的業(yè)績(jī)是波動(dòng)性的，我建議采取熔斷機(jī)制，就是如果你的業(yè)績(jī)是你預(yù)測(cè)的兩倍或者三倍以上時(shí)，你可以提前預(yù)留一部分獎(jiǎng)金建立一個(gè)資金池，遞延到明后年再發(fā)，這樣，即使未來(lái)的業(yè)績(jī)不理想，仍然能夠給員工發(fā)獎(jiǎng)金，仍能保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，這就是削峰填谷。
問(wèn)：當(dāng)我們超額完成年度目標(biāo)時(shí)，除了增加年終獎(jiǎng)，還有哪些方法讓員工感到可以跟公司同甘共苦？
答：一旦超額完成年度目標(biāo)，我建議做一部分遞延獎(jiǎng)金，就是把獎(jiǎng)金超額部分拿出來(lái)，作為一個(gè)資金池放在那，萬(wàn)一未來(lái)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候再拿出來(lái)發(fā)；或者做中長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)，把他們現(xiàn)有的一些獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，并且讓他花錢購(gòu)買公司的股票，這樣就形成長(zhǎng)期的利益關(guān)系，讓員工跟企業(yè)之間形成利益共同體。
問(wèn)：公司公開(kāi)員工工資有什么利弊？
答：一般我不建議公開(kāi)工資信息，工資還是相對(duì)要保密。但是我們可以公開(kāi)公司的基本薪酬制度以及類似于薪酬檔次表等。因?yàn)楣_(kāi)薪酬收入之后，容易讓員工產(chǎn)生橫向縱向的對(duì)比，很容易產(chǎn)生不公平的感受，影響員工的積極性。就其實(shí)是人為制造矛盾。
問(wèn)：如果年初沒(méi)有定獎(jiǎng)勵(lì)方案，年終又應(yīng)該怎么發(fā)獎(jiǎng)金？是否可以追定或后補(bǔ)獎(jiǎng)勵(lì)方案？
答：如果年初沒(méi)有確定獎(jiǎng)勵(lì)方案，年底可以再來(lái)做，但是不建議很隨意一拍腦袋地去發(fā)獎(jiǎng)金，因?yàn)檫@很容易造成不公平的感受。我認(rèn)為最好是有一個(gè)發(fā)獎(jiǎng)金的規(guī)則，而且規(guī)則制定后要跟大家宣講，要得到多數(shù)人的認(rèn)可。然后在做規(guī)則的時(shí)候，最好留出10-20%來(lái)做彈性分配，公司或者老板可以靈活分配，但是80%的獎(jiǎng)金要有一個(gè)相對(duì)確定并且能服眾的規(guī)則。
問(wèn)：薪酬檔級(jí)設(shè)置的數(shù)量從哪方面考慮？對(duì)于體量不大的公司來(lái)說(shuō)，需要注意哪些？
答：中小型的企業(yè)的薪酬檔級(jí)可以簡(jiǎn)單點(diǎn)，沒(méi)必要設(shè)置得特別復(fù)雜。我曾經(jīng)給一家企業(yè)輔導(dǎo)過(guò)，他們自己做了一個(gè)薪資檔級(jí)表，每一級(jí)有12檔，總共有七級(jí)，然后每一檔之間可能就相差兩三百。但是，實(shí)際上這樣的薪資制度很難落地，因?yàn)槟愀緹o(wú)法跟員工解釋每檔之間的兩三百元差距的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)是什么？很難說(shuō)清楚，所以我建議薪資檔級(jí)表要簡(jiǎn)單可執(zhí)行。
問(wèn)：TUP的數(shù)量是一開(kāi)始就確定，還是隨著員工增多而增多？如果不斷增多，是否會(huì)稀釋原有每一份TUP的價(jià)值？
答：華為公司TUP數(shù)量是怎么確定的呢？它有個(gè)基本原則，就是首先確定股權(quán)收益，大概每一塊錢的收益率在25%左右。所以，如果公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)越快，利潤(rùn)越高，可以發(fā)的TUP的數(shù)量就越多。TUP的數(shù)量本身取決于公司的盈利水平。
問(wèn)：?jiǎn)T工希望高底薪，有更多保障，但是公司希望低底薪，將更多的底薪變成價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)的
績(jī)效考核，但是這會(huì)導(dǎo)致招人時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異，找不到優(yōu)秀的人。怎么辦？
答：這個(gè)問(wèn)題非常典型，員工跟企業(yè)之間的期望永遠(yuǎn)存在一個(gè)差距。如果我們把固定薪酬定得太少，
績(jī)效工資定得太高，這樣公司薪酬競(jìng)爭(zhēng)力就不夠，也吸引不了人才。這種情況下，我們的建議是，當(dāng)你找到特別優(yōu)秀人才的時(shí)候，你可以做一個(gè)半年或一年的保護(hù)機(jī)制，剛進(jìn)來(lái)的時(shí)候，不要讓固定和浮動(dòng)有太大差別。
華為在這方面也是有經(jīng)驗(yàn)。例如，拓展區(qū)域的業(yè)務(wù)比較艱難，可能剛開(kāi)始一年半載都沒(méi)干出啥業(yè)績(jī)，這就大大影響到員工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的區(qū)域。怎么辦？
華為會(huì)給予有限期的保護(hù)期機(jī)制。舉個(gè)例子，假如你的薪酬對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金是100萬(wàn)，那么你調(diào)過(guò)去的兩年內(nèi)是以100萬(wàn)為起點(diǎn)，當(dāng)然可能會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)考核系數(shù)。如果業(yè)績(jī)超出了預(yù)期，這部分也會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
問(wèn)：對(duì)于人事、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)支持部門，應(yīng)該怎么發(fā)獎(jiǎng)金？
答：很多企業(yè)的中后臺(tái)部門的獎(jiǎng)金都是年底多發(fā)一兩個(gè)月的工資，沒(méi)有太大的激勵(lì)效果。這種情況下，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作問(wèn)題。因?yàn)闃I(yè)務(wù)或者銷售部門訂單越多，業(yè)務(wù)量越大，中后臺(tái)的抱怨也越大，他們會(huì)覺(jué)得銷售部門吃香的喝辣的，但中后臺(tái)反正就這么些收入，跟他們沒(méi)什么關(guān)系，所以就不會(huì)特別配合，對(duì)一線的支持非常有限。
為了解決一線業(yè)務(wù)部門跟中后臺(tái)部門之間的協(xié)作問(wèn)題，我們建議獎(jiǎng)金中后臺(tái)的獎(jiǎng)金跟銷售部門掛鉤，形成一個(gè)利益共同體。這樣的話，他們不會(huì)產(chǎn)生嫉妒，反而會(huì)更加支持業(yè)務(wù)部門。因?yàn)橐痪�部門獎(jiǎng)金越多，中后臺(tái)的獎(jiǎng)金包也越多。
問(wèn)：華為不按目標(biāo)分獎(jiǎng)金，但實(shí)際分增量獎(jiǎng)金時(shí)又有一個(gè)至少達(dá)到目標(biāo)80%才有獎(jiǎng)金發(fā)，那這也好像有目標(biāo)獎(jiǎng)金的成分。怎么找到平衡點(diǎn)呢？
答：這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好。華為確實(shí)是用增量獎(jiǎng)，如果業(yè)務(wù)跟去年增長(zhǎng)10%，員工收入大概也會(huì)增長(zhǎng)10%；如果業(yè)績(jī)下降，收入也會(huì)下降。
華為一般不會(huì)設(shè)定一個(gè)目標(biāo)值。但是對(duì)于比較成熟的業(yè)務(wù)，華為會(huì)設(shè)一個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)，對(duì)大家形成一個(gè)約束。因?yàn)槌墒鞓I(yè)務(wù)確定性比較大，員工也不會(huì)有太大的壓力。而對(duì)于成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)或者新的區(qū)域，因?yàn)椴淮_定太大，為了避免員工為了逃避風(fēng)險(xiǎn)，不敢定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，所以華為不會(huì)給他們定目標(biāo)值。
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2019-01-10 12:19:33