近年來，很多企業(yè)HR進行績效考核時，都在使用績效管理的一個重要工具關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱"KPI"），但是如何設計公司、部門、業(yè)務單元以及崗位的關鍵績效指標？如何確定關鍵績效指標？使選出的關鍵績效指標能使企業(yè)、部門和員工的目標保持縱向和橫向的一致性，HR從業(yè)人員對于以上問題均很迷茫。
最近某某洗滌護膚品有限公司總經(jīng)理鄧小芳女士找到我，向我訴說了該公司實施績效考核過程中遇到的問題。該公司實施績效考核已經(jīng)有很多年了，先后使用過目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、360°等績效考核工具，公司對部門進行績效考核，部門經(jīng)理對員工進行績效考核，該公司考核周期為半年度、月度，績效考核結果跟獎金相掛鉤。但鄧總經(jīng)理卻一直很困惑，總感覺公司的績效考核跟企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃無法有效結合起來，鄧總向我提出了如何才能使企業(yè)的績效考核跟公司戰(zhàn)略掛鉤，對企業(yè)的戰(zhàn)略形成有效支持？如何才能使公司的關鍵績效指標能有效傳導公司戰(zhàn)略？，等等問題。
鄧總所說的關鍵績效指標的確定問題具有普遍性，同樣的問題不僅困撓著企業(yè)的高管層，也困撓著大多數(shù)人力資源部的績效考核的操作人員。針對鄧總提出的問題，我從關鍵績效指標的設計思路、設計方法和篩選方法上跟鄧總作出了一一說明，并協(xié)助該公司人力資源部進行績效指標庫的建立和關鍵績效指標的篩選。
一、關鍵績效指標的設計思路
績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結果往往被用來作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓的依據(jù)，績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。在建立績效管理體系時，提取出的關鍵績效指標要確保員工的關鍵績效指標（KPI）與公司目標的一致性。通常在設計績效指標時，我們首先會理順企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性（年度）目標（在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？），然后使用目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措（為了實現(xiàn)目標必需采取哪些行動？），分析企業(yè)的核心成功要素（為了行動成功必需具備哪些因素？），提取企業(yè)的核心衡量指標 （如何來衡量驅動要素的成功與否？），再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業(yè)部等，然后逐級分解到崗位，確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。具體過程如下圖一。
從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰(zhàn)略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業(yè)務部門、職能部門、業(yè)務單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性�；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的關鍵績效指標的設計思路確保了部門和員工關鍵績效指標能有效地服務于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使以戰(zhàn)略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統(tǒng)性。
二、設計方法
設計關鍵績效指標時，企業(yè)往往會繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰(zhàn)略要素，根據(jù)對公司的經(jīng)濟利益價值驅動因素和戰(zhàn)略關鍵成功要素進行歸納和推導，建立企業(yè)的關鍵績效指標庫。
1、繪制戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計分卡的基礎上進一步發(fā)展出來的策略工具，它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。
繪制戰(zhàn)略地圖是開展績效指標提取的第一步，戰(zhàn)略地圖能夠比較直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略，能使管理者之間就戰(zhàn)略問題輕松達成共識，使管理層和員工之間能協(xié)調(diào)一致。通過戰(zhàn)略地圖的設計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵經(jīng)濟利益價值驅動因素，通過對關鍵經(jīng)濟利益價值驅動因素分解，從而得出企業(yè)的關鍵成功要素，如銷售增長、現(xiàn)金利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。
圖二 某某公司的戰(zhàn)略地圖
某某公司08年戰(zhàn)略為進一步擴大市場占有率，不斷推出新產(chǎn)品，提升公司的整體盈利能力，培養(yǎng)公司的競爭力，因此，將該戰(zhàn)略繪制成某某公司的戰(zhàn)略地圖，同時確認相關的關鍵成功因素（如圖二所示）。
2、從關鍵成功因素分解關鍵績效指標
關鍵成功因素是企業(yè)取得成功的必要條件，在繪制戰(zhàn)略地圖后，要將企業(yè)關鍵成功因素轉化成企業(yè)的戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措。為了監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略能有效實施，我們還要對戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措進一步分解，分解的原則是公司需要采取什么樣的活動和管理行為會對這個要素有什么促進作用？（這些管理活動或行為可以直接以考核指標的形式體現(xiàn)），即形成戰(zhàn)略舉措實施結果和過程的監(jiān)控指標（關鍵績效指標），設定監(jiān)控指標的意義在于衡量關鍵成功因素成功的標準是什么。經(jīng)歸納和分解出來的關鍵績效指標有很多，因此，我們通常使用平衡積分卡，把根據(jù)公司的關鍵成功因素分析出來的關鍵績效指標進行歸類，另外，平衡計分卡也可以保證關鍵績效指標的系統(tǒng)性、全面性和平衡性，確保關鍵績效指標能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3、建立績效指標庫
從股東價值和其他相關者利益分析開始，將企業(yè)創(chuàng)造價值的來源分為現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、加權平均資本成本、企業(yè)創(chuàng)造價值的時間跨度等四個方面，縱向分解出銷售增長、現(xiàn)金利潤率、運營資本、持續(xù)的競爭優(yōu)勢等經(jīng)濟利益價值驅動因素，然后根據(jù)價值驅動因素確定關鍵績效指標，最終形成企業(yè)所在行業(yè)的績效指標庫，正是基于這種績效指標提取的過程，我和鄧總人力資源部的人員一起，根據(jù)某某公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，為某某公司建立了績效指標庫，如表一。
表一、績效指標庫（部分績效指標，摘選）
三、關鍵績效指標的篩選方法
由企業(yè)經(jīng)濟利益價值驅動因素分解出的績效指標庫，只是概括了企業(yè)所在行業(yè)的績效指標，且績效指標庫中的指標較多，根據(jù)"二八原理"，20%的企業(yè)關鍵行為能產(chǎn)出80%的企業(yè)經(jīng)營效果，并不是所有的績效指標對于企業(yè)來說都是有價值的，都能對企業(yè)的戰(zhàn)略形成支持的，因此，我們往往在建立績效效指標庫后，還需要將績效指標庫里的績效指標轉換成符合企業(yè)自身發(fā)展需要的績效指標，否則，如果沒有經(jīng)過企業(yè)指標遴選出來的績效指標就很難支撐企業(yè)自身的管理需求和發(fā)展戰(zhàn)略，也無法有效傳達企業(yè)的戰(zhàn)略期望，直接造成績效考核指標無效。
1、關鍵績效指標篩選的維度設計
我們知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明了道路和發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略陳述同時也明確了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須采取的戰(zhàn)略舉措，更加指出了這些戰(zhàn)略舉措的成功因素，為設計企績效效管理體系奠定了良好的基礎。因此，績效指標庫建立后，通常會根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略找出適合企業(yè)的企績效效指標庫，遴選出的績效指標完全建立在企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略之上。
根據(jù)鄧總所在的某某公司情況，關鍵績效指標的選擇主要從跟2008年重點工作相關性、改進空間、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度，對該公司的績效指標庫進行篩選，以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略，支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具體見表2。
表2中，績效指標篩選的維度通常是用指標的適用性來分析的，對戰(zhàn)略工作相關性較差或改進空間小、考核成本較高的，標為"-"，關聯(lián)性一般、改進空間小的，標為"0"，對戰(zhàn)略意義較大、有較大改進空間等，標為"+"，在設置指標維度時，還把績效指標的考核周期作為指標選擇的輔助性指標。另外，根據(jù)績效指標代表的層面，還將關鍵績效指標分為 "采用"、"下一層考核"和"觀測"等三種類型，所謂"采用"即表示關鍵績效指標可用于考核，所謂"下一層考核"即為關鍵績效指標可適用于下一層組織考核，而"觀測"即表示不用于考核，僅用于跟蹤。
2、對關鍵績效指標的評估
將關鍵績效指標按照表2中設計的維度和評估方法進行評估，分別從不同的維度對某某公司績效指標庫的指標進行一一篩選。為了使關鍵績效指標更符合公司現(xiàn)狀，同時將績效指標的考核周期和考核方式作為輔助界定指標，在指標評估的過程中，力圖使關鍵績效指標的評估能達到量化，并能轉化成簡單的分數(shù)，這樣就容易在篩選上形成績效指標篩選的建議和意見，確保最終經(jīng)過篩選的關鍵績效指標也更切合企業(yè)工作的實際，具體見表3（部分績效指標）。
3、篩選關鍵績效指標
經(jīng)過對關鍵績效指標的適用性、指標性質以及對指標建議等維度分析，將評估的結果轉化成量化的分數(shù)，按照分值的大小進行數(shù)據(jù)的排序，另外，篩選績效指標時，還將定量/定性、指標考核周期作為評估的輔助指標。我們將定量性績效考核指標和短期指標主要用于月度的績效考核指標，定性和長期的指標可以適用于半年度或者年度的績效考核指標。通常，我們?yōu)榱耸箍冃Ч芾韺蛐愿鼜�，對企業(yè)發(fā)展的牽引力更突出，因此，建議某某公司選取6-8個關鍵績效指標，對于2008年戰(zhàn)略重點，在賦分上賦予更多的分值，使更多人去關注，形成績效指標的聚焦點。為了使
企業(yè)管理更加均衡，在幫某某公司設計
績效指標時，也適當考慮了內(nèi)部控制、員工成長等
績效指標，確保企業(yè)的資源能更多支持戰(zhàn)略重點，也為公司的發(fā)展提供了可持續(xù)發(fā)展力，使企業(yè)的發(fā)展能常青。
根據(jù)表3中列舉的績效指標庫的分析，我們通常定義每個維度的"+"為1分，畫"0"的維度得分為0分，畫"-"的維度得分為-1分，采用量化的方式對關鍵績效指標進行篩選和評定，再從得分的多少上進行分數(shù)匯總和分析，如果得分相同的項目，從定量和定性的角度考慮，在績效指標的選取上，我主張關鍵績效指標的選擇以定量性指標優(yōu)先，如銷售收入及其增長率獲得4個"+"，累積分為4分，具體見表4。
從表4可以看出，經(jīng)過績效指標的評估，關鍵績效指標經(jīng)過了量化評估，績效指標分數(shù)越高表明該績效指標與近期戰(zhàn)略的相關性越高，在戰(zhàn)略舉措中的重要程度也越高，得分為負數(shù)或者為零分，表明該績效指標與戰(zhàn)略的相關性較小，或者在企業(yè)的發(fā)展實踐中改善空間比較小，考核的意義也越小。
在確定關鍵績效指標時，以戰(zhàn)略和年度目標的相關性來衡量和篩選指標，使選出的指標符合自身企業(yè)的特點，并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃，這樣對于企業(yè)的績效考核才具有實踐意義。
四、結論、
根據(jù)以上關鍵績效指標（KPI）的篩選方法，對某某公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較，并輔以不同的權重，最終確定該公司的績效指標，如以銷售管理部績效指標為例，具體見下表5。
通過關鍵績效指標（KPI）的篩選，為銷售管理部建立了績效指標計劃，該指標是經(jīng)由某某公司08年年度經(jīng)營計劃和08-10年三年戰(zhàn)略目標分解得到的，且在篩選過程中也是以此為標準建立的，在現(xiàn)實中也比較貼近08年銷售管理部的戰(zhàn)略定位，對于該部門和該公司的發(fā)展來說具有極強的支撐作用。
羅寓瑟 
2012-11-26 17:24:59