據(jù)《世界商業(yè)評論》一項調查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的
績效考核體系？”排在首位。這也說明如何有效管理員工業(yè)績依然是我國企業(yè)關注的頭等管理問題！
從歷史追溯，
績效考核經(jīng)歷了平均主義賞罰調劑、上級模糊評價考核、“德能勤績”考核（公務員式評價）、量化考核與目標考核（MBO）、關鍵績效指標（KPI）與平衡計分卡（BSC）績效考核幾個階段。每個階段都伴隨著企業(yè)經(jīng)營思想的變化與管理的進步。
隨著中國企業(yè)國際化進程的加速和管理水平的提高，越來越多的企業(yè)開始關注如何施行科學合理的績效考核以提高管理效率、提高企業(yè)的核心競爭能力。而基于平衡計分卡思想體系的關鍵績效指標考核得到越來越多的企業(yè)認可。
KPI（keyperformanceindicators）意即關鍵績效指標，是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KIP主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。
關鍵績效指標的理論基礎來源于意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的經(jīng)濟學二八原理，即企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。但據(jù)一項調查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展考核體系的公司不到總數(shù)的20%，也就是說大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，往往不能滿足考核的客觀性和公平性需要，起不到應有的效果。
明確了KPI考核的含義與理論基礎，對于KPI考核實施中容易遇到的問題我們也就可以找到基本的解決思路和方法了。以下舉出一些績效考核實施中常出現(xiàn)的問題和解決方法，以對績效考核的實施能有所幫助。
非量化指標的處理
業(yè)務部門的量化指標往往容易制定和選取，但部分非業(yè)務部門工作內容往往是不易量化的。大多數(shù)非業(yè)務部門，如人力資源部門、行政管理部門等，其關鍵績效指標的量化難度相對困難，若硬性地從其自身職責上進行量化，可能出現(xiàn)考核的失真。因此對這類部門或職位可以從考核其工作任務或工作要求來界定，也可以通過時間來界定，采取高比例定性KPI的實際處理方法可以更有效反應工作完成情況。
目標管理與績效考核
目標管理是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
績效考核的PDCA循環(huán)
績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過Plan、Do、Check、Action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：
1、專業(yè)人員設計關鍵績效指標
2、方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進行修訂
3、將修訂稿交各職能部門討論，收集討論意見，再次修訂
4、上報公司高層批準、下發(fā)執(zhí)行。
通常在實施之前以上步驟會有個反復，但是經(jīng)過高層、中基層充分溝通過的考核方案和指標在執(zhí)行起來也容易得到支持和落實�？冃Э己说膶嵤⿷裱@一循環(huán)才能有效得以改進和完善。
績效考核的成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。從經(jīng)濟學角度來說，績效考核是否值得花大力氣去推行，是要根據(jù)績效考核投入的人力、物力、財力成本和績效考核帶來的管理效益進行比較決定的。因此，績效考核并非是越復雜越好，也不是越簡單越好，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來確定采取何種方式的考核以及支出多少考核成本。根據(jù)管理學權變理論，適合的就是好的，績效考核不一定要追求完美，實際情況中，決定績效考核力度的因素往往是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和對績效考核成本的接受程度。
國內外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，雖然短時期績效考核有可能帶來企業(yè)的動蕩甚至業(yè)績下滑，但是對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應該為績效考核支付財務成本，企業(yè)的管理者應該為績效考核支付時間成本。
績效考核中的情與理
績效考核是對事而不是對人的，因此績效考核中也需要關注考核的公平性。任務的分配要綜合考慮到資源的配置、任職者的能力、性格、特長等，盡量符合人盡其才。人無完人，管理者也不可能做到絕對的公平，但任務分配和績效指標的有失公允往往對員工的情緒帶來極大的消極作用，容易導致員工的熱情下降、效率下降，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀員工離職的情況。對于績效考核中的情與理，一方面需要管理者把自己放在一個能夠帶領下屬完成企業(yè)、部門目標的公正無私的領袖的位置上，消除個人情感偏好；另一方面需要加強與員工的溝通，允許下屬提出自己的觀點，融洽上下級之間的關系，使下屬理解“大家在為同一個目標而奮斗”，這樣才有利于消除矛盾，使員工接受考核結果。
總之，考核制度和考核指標的制定并不難，難的是實施過程中得到各級管理者尤其是高層管理者的重視和支持。管理者需要承擔推動
績效管理體系的實施和宣貫的責任，需要樹立強有力的信心并堅定不疑的推動績效考核的深入實施。對于績效考核中出現(xiàn)的問題，需要仔細分析問題產(chǎn)生的原因，反復溝通，妥善解決矛盾，取得廣大員工的信任和支持，這樣才能保證績效考核的順利實施。
羅寓瑟 
2012-11-28 10:42:24