眾所周知,考核內容設置涉及績效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個步驟。權重設置的幾個基本原則包括:1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高,可能會使員工只關注這一個指標而忽視其...
眾所周知,考核內容設置涉及績效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個步驟。
權重設置的幾個基本原則包括:
1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高,可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他,而如果權重過低,則不能引起重視,員工很可能會放棄這個小分。
2、越是高層級的崗位,所承擔的經濟指標的權重越大,越是低級的崗位,所承擔的流程類指標的權重越小。
3、配合總目標達成的任一重要目標,權數(shù)應不低于25%;部門自行設定的次要目標,其權數(shù)最少不得低于5%.
上述談到的只是設置權重的幾條基本原則,對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大,更多的是一種理念的東西(咨詢公司提供的往往都是這樣的)
作為我們從事績效管理工作的人來說,關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么,到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問題了。
1、特爾菲法
讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置,然后由HR進行匯總平均,把匯總平均后的結果再反饋給這些專家,讓他們再根據(jù)第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整,然后再給HR來匯總,二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數(shù))(專家可以包括:該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員,如果可能,也可以找1個外部專家)。
2、月亮圖法
這是咨詢公司經常推薦使用的方法,其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標:戰(zhàn)略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度,等等,然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分,最后算一個加權平均,但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確,只能說是看上去更專業(yè)一點而已。
3、排序法
就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標,然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序,越排在前面的指標權重越大,越排在靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重,對于設置指標的絕對權重的意義不是很大,相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重的,另外,在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行。
4、經驗法
很顯然,這樣的方法就是靠個人的經驗判斷了——對從事這方面工作經驗要求比較高啊,當然,經驗不一定完全是自己的,也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經驗嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。
績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動,在企業(yè)的發(fā)展與成功中發(fā)揮著不可替代的促進作用。
(原標題:績效考核指標權重設置四大方法)
知識技能實戰(zhàn)類課程
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組織管理
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產品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
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研發(fā)項目管理
產品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
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質量功能展開QFD訓練班
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《全球經濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
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