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眾所周知，考核內容設置涉及績效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個步驟。

權重設置的幾個基本原則包括：

1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

2、越是高層級的崗位，所承擔的經濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。

3、配合總目標達成的任一重要目標，權數(shù)應不低于25%；部門自行設定的次要目標，其權數(shù)最少不得低于5%.

上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西（咨詢公司提供的往往都是這樣的）

作為我們從事績效管理工作的人來說，關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢？——這就是權重設置的方法問題了。

1、特爾菲法

讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由HR進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重（一般取整數(shù)）（專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家）。

2、月亮圖法

這是咨詢公司經常推薦使用的方法，其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰(zhàn)略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分，最后算一個加權平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確，只能說是看上去更專業(yè)一點而已。

3、排序法

就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然后通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越排在靠后的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對于設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定后還是要按照其他方法來確定絕對權重的，另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和HR都一起參與才行。

4、經驗法

很顯然，這樣的方法就是靠個人的經驗判斷了——對從事這方面工作經驗要求比較高啊，當然，經驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經驗嘛。完全自己在閉門造車是非常難的。

績效考核作為人力資源管理中的一項重要活動，在企業(yè)的發(fā)展與成功中發(fā)揮著不可替代的促進作用。

（原標題：績效考核指標權重設置四大方法)