前言
無論是老板開公司，還是個(gè)人拼在職場(chǎng)，績(jī)效是唯一的生存與發(fā)展根本。可是，無論是哪個(gè)組織中，都會(huì)在周、月、季、年時(shí)間表里出現(xiàn)低績(jī)效或糟糕績(jī)效的團(tuán)隊(duì)/個(gè)人。面對(duì)這樣的績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人，組織中各個(gè)層面的人對(duì)此的態(tài)度是不一的。我發(fā)現(xiàn)民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著急上火、把責(zé)任全部推給員工、開除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統(tǒng)觀來正確對(duì)待；很多中高經(jīng)理面對(duì)公司董事會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)層的壓力，會(huì)做出不正確的決定，要么挖肉補(bǔ)瘡搞降薪降職，要么濫竽充數(shù)學(xué)南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補(bǔ)牢急調(diào)整……只有極少數(shù)智慧的中高層經(jīng)理人員以特定的智慧幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人；更讓人憂心如焚的是，不少民企中的HR在面對(duì)低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人時(shí)，不知道怎樣正確地幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人來改變他們的被動(dòng)局面，上面怎么說，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個(gè)層面的人左右著。雖然有些HR掌握一些績(jī)效提升、績(jī)效改進(jìn)的工具，可往往是畫虎不成反類犬，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。
其實(shí)，可以幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人提升績(jī)效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績(jī)效模型、斯旺森的績(jī)效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績(jī)效分析模型等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的業(yè)績(jī)提升帶來很多價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來說說如何使用借以提升低績(jī)效者。
首先，深入分析差距，合理設(shè)定目標(biāo)
每當(dāng)遇到績(jī)效未實(shí)現(xiàn)時(shí)，不管是誰都習(xí)慣說一堆堆的問題，ABCDE……說一堆，讓人煩不勝煩，更會(huì)讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現(xiàn)扯皮、推諉等現(xiàn)象，這是為什么？因?yàn)槿硕紩?huì)找原因去分析自己的績(jī)效為何不高。在找原因的過程中，個(gè)人都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己干得好不好，是受到諸多環(huán)境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協(xié)作、流程等等。所以，個(gè)人為了保護(hù)自己，就不得不在怨氣、不滿推卸給公司、委蛇給環(huán)境，反正自己沒錯(cuò)，錯(cuò)的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或組織里怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個(gè)人之間虛情假意，整個(gè)空氣彌漫著沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說到一些不能控制的外部問題時(shí)，大家嘻嘻哈哈，事不關(guān)己高高掛起，或者心知肚明不說破而求安穩(wěn)和諧。
在這個(gè)時(shí)候，作為HR要在組織內(nèi)部塑造一種轉(zhuǎn)化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問題上，而是集中在組織、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人想要什么結(jié)果/目標(biāo)上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)，在塑造這個(gè)思維的過程中，HR最大的困難是改變領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒！因?yàn)樗麄兊乃季S是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對(duì)的，無須改變，下面的家奴們就得乖乖聽我的！”這也是民企職場(chǎng)里沒有職業(yè)經(jīng)理人，只有奴才的原因。
當(dāng)HR在組織內(nèi)部成功塑造了思維轉(zhuǎn)換之后，就可以分析差距，設(shè)定目標(biāo)。在描述目標(biāo)的時(shí)候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見的事實(shí)；Measurable可衡量的，即能量化或細(xì)化；Achievable可實(shí)現(xiàn)的，不是虛空的；Reward能夠給自己帶來成功滿足感的；Time-based有時(shí)間期限要求的。譬如：某銷售部在2015第四季度中銷售額達(dá)成60%的同時(shí)，同行挖角使得團(tuán)隊(duì)人員流失40%，那么，轉(zhuǎn)化成2016年第一季度可以是，完成300萬元的銷售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績(jī)效差距，如團(tuán)隊(duì)/個(gè)人期望的理想績(jī)效目標(biāo)是什么，期望的績(jī)效水平與當(dāng)前的績(jī)效水平之間的差異是什么。
其次，以“Behavior Engineering Model”分析績(jī)效的影響因素
在開展分析績(jī)效影響因素之前，先來看看這個(gè)托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個(gè)模型中，影響績(jī)效的關(guān)鍵因素有兩類，一類是環(huán)境，包括信息、資源和激勵(lì)，其對(duì)績(jī)效的影響占75%；一類是個(gè)人，包括知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)，其對(duì)績(jī)效的影響占25%。如圖：
我經(jīng)歷過四家不同的公司、跨越四個(gè)不同的行業(yè)，對(duì)這個(gè)“Behavior Engineering Model”中，關(guān)鍵因素的占比上，認(rèn)為對(duì)不同的公司、不同的行業(yè)、不同的團(tuán)隊(duì)來說，比例數(shù)字會(huì)有差異，但不管怎樣，環(huán)境這個(gè)關(guān)鍵因素仍然是比個(gè)人因素的權(quán)重大，影響深。所以，環(huán)境才是提升績(jī)效的關(guān)鍵因素。我們都知道，只有環(huán)境因素的支撐力夠強(qiáng)，個(gè)人才會(huì)容易施展自己的能力，表現(xiàn)出色。這也是為什么很多優(yōu)秀的人才總是瞄準(zhǔn)高大上平臺(tái)的原因，因?yàn)楦叽笊系钠脚_(tái)不但利于自己的成長(zhǎng)，更利于發(fā)揮自己的價(jià)值貢獻(xiàn)。這里再舉一個(gè)很出名的案例來說明環(huán)境是如何影響績(jī)效的：
1770年，英國政府為了開發(fā)澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢，就往船里死命塞囚犯，導(dǎo)致2年時(shí)間里，26艏船死亡498人，其中一個(gè)船運(yùn)424人就死了158人，死亡率高達(dá)37%。英國公民知道后就聲討，說船主是魔鬼。怎么辦呢？英國政府就規(guī)定：按照下船活著的囚犯人數(shù)給錢。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著。這就說明：環(huán)境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼；好制度讓魔鬼變成天使。
再看托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，作為HR來講，一定要深刻理解它：
一是環(huán)境因素：
第一、信息上，是否清晰地定義員工/團(tuán)隊(duì)的角色和績(jī)效期望，是否給予員工/團(tuán)隊(duì)及時(shí)的相關(guān)反饋？描述工作流程或工作指南是否清晰？績(jī)效系統(tǒng)是否能指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/員工的表現(xiàn)和發(fā)展？等等。
第二、資源上，是否讓團(tuán)隊(duì)/員工擁有完成工作必須的材料、工具和時(shí)間？是否清晰定義工作的程序和步驟？員工/團(tuán)隊(duì)按照流程去執(zhí)行，是否就能夠提高績(jī)效？不管是身體上還是心靈上的工作環(huán)境是否能提高績(jī)效？
第三、激勵(lì)上，公司/組織是否擁有好的精神激勵(lì)環(huán)境和物質(zhì)激勵(lì)環(huán)境（如績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)方式）？工作內(nèi)容是否滿足員工/團(tuán)隊(duì)的需要？職業(yè)發(fā)展路徑是否清晰、可實(shí)現(xiàn)的？員工/團(tuán)隊(duì)對(duì)激勵(lì)是否信任？員工/團(tuán)隊(duì)對(duì)公司這個(gè)組織是否信任而認(rèn)為自己可以成功？
二是個(gè)人因素：
第一、知識(shí)技能上，員工是否具備必要的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)而表現(xiàn)出希望的行為？符合（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）要求的員工是否被安排在合適的崗位上，能發(fā)揮自身的所長(zhǎng)？公司有沒有組織員工接受培訓(xùn)來理解彼此的角色？等等。
第二、能力上，員工是否有能力學(xué)習(xí)和完成必須的工作？招募甄選的配置上是否與工作匹配？有沒有影響員工績(jī)效結(jié)果的情感因素？等等。
第三、動(dòng)機(jī)上，員工的動(dòng)機(jī)是否與工作、工作環(huán)境匹配？員工所表現(xiàn)出來的激情是否與工作需要的激情匹配？員工是主動(dòng)迎戰(zhàn)還是被動(dòng)應(yīng)付？等等。
作為HR在分析低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人時(shí)，以這個(gè)“Behavior Engineering Model”進(jìn)行系統(tǒng)分析，就會(huì)找到績(jī)效差距的原因所在，從而找到措施和行動(dòng)方案，消除不利因素來提升團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效。其中，考驗(yàn)的是HR的分析思維和分析能力。要想分析好，就得把自己、低績(jī)效個(gè)人拎出來，一個(gè)個(gè)地做試驗(yàn)品，多分析幾次，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)熟能生巧，胸有成竹。
在實(shí)際分析中，一般是都是HR教會(huì)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人使用這個(gè)模型，或者與團(tuán)隊(duì)/個(gè)人一起使用這個(gè)模型進(jìn)行分析。在分析中，羅列出盡可能多的環(huán)境因素和個(gè)人因素，并且從所羅列出的因素中找到不多于7——8個(gè)影響因素，譬如：某員工之所以低績(jī)效，是有工作環(huán)境、培訓(xùn)、工作激情、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人的投入度與回報(bào)相關(guān)性、流程、個(gè)人的知識(shí)技能這些因素找出來了，那么，接著就讓這個(gè)員工思考“這些因素中，目前的滿意度是多少分”，并對(duì)這些因素進(jìn)行打分。如何打分呢？如10分制，1分代表非常糟糕，10分代表非常有利于績(jī)效實(shí)現(xiàn)。
在打分時(shí)，所打的分?jǐn)?shù)是基于自己對(duì)事實(shí)的理解而進(jìn)行的主觀打分，不需要追求絕對(duì)精確。為何不要求絕對(duì)精確呢？因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)之間的差異才是更為關(guān)心的。要想分?jǐn)?shù)打得更客觀，可以讓團(tuán)隊(duì)/組織的每個(gè)成員都參加，說出自己的觀點(diǎn)，并且打分，最后將分?jǐn)?shù)匯總平均計(jì)算。
分?jǐn)?shù)打完了，畫一個(gè)圓圈，把分析出來的因素進(jìn)行平均分布，然后將每個(gè)因素像繪制雷達(dá)圖那樣從圓圈中心到外圍的比例，繪制出于外圍平行的弧線，將所有的影響因素弧線連接在一起，并且將弧線內(nèi)的部分畫成陰影或彩色狀。這個(gè)過程我叫做繪制“績(jī)效影響因素分析雷達(dá)圖”。當(dāng)然，利用excel表格會(huì)使得這個(gè)工作變得非常輕松、快捷，前提是個(gè)人對(duì)excel功能掌握得比較精通。也有些人把這個(gè)步驟叫做“繪制績(jī)效平衡輪”，我查閱了很多資料，之所以叫做“績(jī)效平衡輪”是很多教練把“生活平衡輪”借鑒到績(jī)效分析中。他們認(rèn)為，“績(jī)效平衡輪”可以讓人比較全面地審視影響績(jī)效的主要因素，并且認(rèn)為圖像的表達(dá)形式有利于激發(fā)、啟動(dòng)右腦的整體感覺和思維。
最后，關(guān)注重點(diǎn)和核心，制定改善提升行動(dòng)方案
在分析出來影響績(jī)效的因素之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多因素都重要，會(huì)一下子變得泄氣或者焦躁不安。我的一位同事第一次在我的帶領(lǐng)下，學(xué)會(huì)了分析自己績(jī)效差的原因之后，垂頭傷氣地說：“天啦！要做那么多的事情才能提升團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效，我看我還是做不了，死了心吧。”這時(shí)候應(yīng)該怎么辦？還有，因?yàn)槿说木τ邢�，組織的資源也有限，不可能全面開花，所以，在分析出績(jī)效的影響因素之后，HR要幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人從分析出來的因素中尋找核心因素、聚焦重點(diǎn)因素。這時(shí)候，HR要引導(dǎo)低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人看著自己繪制出來的“績(jī)效影響因素分析雷達(dá)圖”思考四個(gè)問題：第一、通過自己繪制的圖形，有何新發(fā)現(xiàn)？第二、圖中的哪個(gè)因素解決了，就會(huì)帶動(dòng)其他因素做出相應(yīng)改善？第三、為何那幾個(gè)因素的改善是非常關(guān)鍵重要的？第四、經(jīng)過分析，準(zhǔn)備選擇哪一個(gè)最重要最核心的因素？改進(jìn)它的行動(dòng)計(jì)劃是什么？步驟是怎樣的？注意事項(xiàng)是什么？在思考這四個(gè)問題時(shí)，HR可以引導(dǎo)低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人進(jìn)行思考的措施非常多，如頭腦風(fēng)暴法、小組會(huì)議、世界咖啡等等。
注意事項(xiàng)
第一、HR要有不屈的脊梁。面對(duì)低績(jī)效，很多民企老板是沒有格局和心胸的，會(huì)短視，只顧眼前，經(jīng)常會(huì)做出殺雞取卵的行為。作為HR此刻不要為虎作倀、狐假虎威，不要為了自己的那么一點(diǎn)點(diǎn)薪水或者獎(jiǎng)金，就被迫臣服在老板威逼之下，忍氣吞聲把好端端的人才給抹殺了；或者模仿別人的末位淘汰制、強(qiáng)制分布，把一些潛力人才給“莫須有”了。只要HR自身對(duì)績(jī)效差距分析到位，就會(huì)準(zhǔn)確找到哪些因素是個(gè)人的，哪些因素是環(huán)境的，才能給出準(zhǔn)確的方法，而不是屈從老板威逼。我在這點(diǎn)上有深刻的體會(huì)：十多年前剛?cè)ド钲诘哪甑�，公司的考核制度是末位淘汰制，面�?duì)按照制度應(yīng)該淘汰的名單中，總是感覺到名單中的不少人是不錯(cuò)的、有潛力的，但是拿不出來證據(jù)證明。后來在圖書館翻到了吉爾伯特的書籍，在第二年的前4個(gè)月反反復(fù)復(fù)拿多名低績(jī)效人員和團(tuán)隊(duì)做實(shí)驗(yàn)、推演。有把握之后，演示給老板和總經(jīng)理看，并拿著自己的月度績(jī)效和季度績(jī)效做承諾，留住了幾名按照制度要淘汰的人員。之后，根據(jù)績(jī)效分析出來的行動(dòng)策略執(zhí)行之后，這幾個(gè)人的績(jī)效大為改觀，這才深深地改變了老板和總經(jīng)理的認(rèn)知。所以，作為HR，面對(duì)低績(jī)效，千萬別屈從威逼。
第二、HR要塑造正向思維。前面就提及過，遇到績(jī)效不好，就會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮等現(xiàn)象，這里再次重申，面對(duì)低績(jī)效，不要讓組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人只看問題，停留在問題上，被問題困住，而是要從問題到目標(biāo)的注意力轉(zhuǎn)變。塑造這個(gè)思維的過程中，HR會(huì)很痛苦，但一定要堅(jiān)持，講究方法和策略，千萬不能隨大流，人云亦云做跟屁蟲。
第三、HR運(yùn)用工具要精通。不管是吉爾伯特的行為工程模型，還是ISPI、拉姆勒-布拉奇的績(jī)效模型、斯旺森的績(jī)效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績(jī)效分析模型，身為HR，一定要精通，并且把如何運(yùn)用使用到極致，才能贏得次次喝彩，才能為你贏得信賴與倚重。本文中對(duì)吉爾伯特的模型運(yùn)用也沒有深入細(xì)細(xì)剖析，是因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)上有著很多的大量案例，搜一下就能得到。當(dāng)你自己的績(jī)效不好的時(shí)候，試試就會(huì)有深刻領(lǐng)會(huì)。
第四、在幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人做出行動(dòng)方案幫助時(shí)，千萬要注意長(zhǎng)期與短期、現(xiàn)在與未來之間的矛盾平衡，行動(dòng)措施的優(yōu)中選優(yōu)與孰輕孰重的平衡。好績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，是環(huán)境+個(gè)人和諧的結(jié)果。過去說人定勝天，天就是環(huán)境。其實(shí)人是不能與環(huán)境博弈成功的，看看改革以來，收獲了什么和失去了什么之間的傷痛吧，所以這時(shí)候，作為HR要處理的就是“犧牲度”。要精心、盡心幫助低績(jī)效團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的犧牲程度不要過度、過分，否則，當(dāng)某一天組織或個(gè)人明白的時(shí)候，你當(dāng)初的好心會(huì)被當(dāng)作驢肝肺！
第五、別死板硬套Jack Welch的做法。“中子彈”Jack Welch以前喜歡把10%的人干掉，毫不留情面地讓這10%的滾蛋。他的做法可能適合他的企業(yè)，但不一定適合你。根據(jù)我的切身經(jīng)歷，建議不能這樣死搬硬套。Why？一是這些人進(jìn)入到公司里，是經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)商議、決定的，這些人成為10%，難道公司就沒有責(zé)任嗎？當(dāng)這10%的人進(jìn)入公司時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為他們是勝任的，可是到了你的公司里就不勝任了，這怎么說得過去？二是這些人加入之后，公司給予他們的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)教練等措施及時(shí)嗎？有用嗎？在民企里面，很多老板都希望某人進(jìn)來盡干“干拇指沾鹽——盡想好事”，不提供任何的資源，卻要求人才給他搶回來無數(shù)的金元寶，只能是癡人說夢(mèng)。三是把這10%的人趕走了，還要不要找新人？新人的招募需要時(shí)間和money，融入更需要時(shí)間和money，這代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%人才。四是讓公司的top人才對(duì)這10%人進(jìn)行傳幫帶的收益很高。根據(jù)Jack Welch的說法，公司中有20%的精英人才，那么這些人才是top級(jí)的。如果讓最優(yōu)秀的人才與最差的人才進(jìn)行組合，讓最優(yōu)秀的人才傳幫帶最差的人才，會(huì)產(chǎn)生巨大的效益。譬如：某個(gè)top sales是100萬元/月的業(yè)績(jī)，可屬于10%人才中的10名sales是每人30萬/月，則11人的銷售總額是400萬/月。你讓top sales下月拿出一定時(shí)間來傳幫帶這10名sales。一個(gè)月后，top sales因?yàn)榕囵B(yǎng)他們而業(yè)績(jī)下降為90萬，可是10名sales的銷售業(yè)績(jī)都增加了，變成了33萬/人，那么，11人的銷售額就是420萬/月，比上月增長(zhǎng)了20萬。這樣下去，這10名按照制度要淘汰的人在幾年內(nèi)就會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，公司贏得了銷售額增長(zhǎng)的同時(shí)，也贏得了人才培養(yǎng)的美名，何樂而不為？！再者，這10%要被淘汰的人進(jìn)入了70%的中間人才里面，使得公司沒有了最差人才！是不是這個(gè)道理？
中人網(wǎng) 
2016-01-12 10:16:43