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    好的績(jī)效評(píng)估是什么？績(jī)效評(píng)估怎么做？不時(shí)會(huì)有同仁提出征詢。關(guān)于績(jī)效評(píng)估有很多不同的做法，講述績(jī)效評(píng)估的書籍和文章也不計(jì)其數(shù)，那么對(duì)于一家公司來說，好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是必須的：


    1.與組織戰(zhàn)略相關(guān)的。如果一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無法支持組織戰(zhàn)略甚至阻礙組織戰(zhàn)略的實(shí)施，那么必然是沒有存在的必要。另一方面，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，很多管理者的著眼點(diǎn)會(huì)無意中過于聚焦于部門或者單個(gè)崗位的功能，追求各個(gè)局部的最優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個(gè)值得警醒的例子就是目前各個(gè)地方政府與中央的博弈。與組織戰(zhàn)略相關(guān)有兩個(gè)涵義：一是能促進(jìn)整體組織戰(zhàn)略的實(shí)施，二是聚焦于整體，而非局部。


    2.是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)。不論是采用簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估方法，還是采用傳統(tǒng)的還是最新的績(jī)效評(píng)估方法，最重要的是該方法是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)，這里面的另外一個(gè)涵義是：是否正確測(cè)出了所希望的因素，或者是否正確測(cè)出了影響績(jī)效的因素。雖然說“沒有評(píng)估就不知道到哪里去”，但是如果評(píng)估導(dǎo)致了錯(cuò)誤的目的地，而不進(jìn)行評(píng)估只是走得慢一些，那么“不進(jìn)行評(píng)估”則要比評(píng)估更好。


    3.符合組織文化和組織的實(shí)際狀況。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績(jī)效評(píng)估中會(huì)采用來源于正態(tài)分布的強(qiáng)制比例分配方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul
W.Gellerman在對(duì)一家以研發(fā)能力為核心的跨國(guó)公司研究中發(fā)現(xiàn)，在該公司實(shí)施這種強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法后導(dǎo)致了員工動(dòng)機(jī)混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問題，在Saul
W.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方式，實(shí)施新的績(jī)效評(píng)估方法，這明顯改善了員工績(jī)效，在該部門長(zhǎng)達(dá)二年的實(shí)驗(yàn)之后，公司也取消了強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法。此外，所采用的方法對(duì)于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。


    4.便利性。一套好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可能是復(fù)雜的，但交到管理人員和員工手上時(shí)必須是足夠簡(jiǎn)潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對(duì)待，二是理解錯(cuò)誤而產(chǎn)生誤導(dǎo)。


    5.績(jī)效評(píng)估過程重于結(jié)果�？�(jī)效評(píng)估的目的在于促進(jìn)發(fā)展，根據(jù)結(jié)果來改進(jìn)工作，因此績(jī)效評(píng)估的過程控制（績(jī)效輔導(dǎo)與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，以及根據(jù)沒有過程控制而得到的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么績(jī)效評(píng)估將很大的可能成為花架子。缺乏過程控制的績(jī)效評(píng)估往往會(huì)引導(dǎo)員工取巧從而導(dǎo)致在錯(cuò)誤的目的地取得了預(yù)先期望的結(jié)果指標(biāo)。


    在討論績(jī)效評(píng)估時(shí)，不論在任何情境下，我們都需要明了：績(jī)效評(píng)估根本和最終目的都在于促進(jìn)組織的發(fā)展，而不是為了評(píng)估而評(píng)估。