“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業(yè)目前普遍采用的一種激勵手段，因為相對于內(nèi)在激勵，
企業(yè)管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。
所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的 它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構(gòu)成的：
１．基于崗位的技能工資制
基于崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創(chuàng)新，形成一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質(zhì)的提高實現(xiàn)工資增長的一種工資體系。不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者膽怯所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業(yè)作出更大貢獻。
２．靈活的獎金制度
獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。但國內(nèi)大部分企業(yè)獎金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則：
（１）割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。
（２）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當(dāng)然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
３．自助式福利體系
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同的部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的
績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。
公司還為員工提供個性化的福利政策。在員工福利設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。
績效精神：管理的精神核心
激勵須培養(yǎng)員工的積極進取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。
績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上 ——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一個企業(yè)要想培養(yǎng)績效精神，應(yīng)在以下四方面付諸實踐：
一、組織的重點必須放在績效上。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標(biāo)準(zhǔn)。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。
二、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
三、有關(guān)人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。
四、在有關(guān)人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個
經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。
績效追求高標(biāo)準(zhǔn)
健康組織的第一項要求就是對績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。
這就要求正確地理解績效�？冃б竽荛L時期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果�？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。
一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對他負責(zé)。一個不能勝任其職務(wù)的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
一個人為了對下屬負責(zé)，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻身精神的、有績效的人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最后，一個人為了對企業(yè)中所有其他的人負責(zé)，也必須要有績效。如果一個
經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優(yōu)異績效，對整個組織都有利。
績效的重點放在機會上而不是放在問題上
如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。
當(dāng)然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會干得更好一些。
一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標(biāo)中把機會放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作計劃時，首先應(yīng)該對自己提出這樣的問題：“有些什么機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產(chǎn)生最大的影響﹖”
“人事”決策須慎重
一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定－－崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇－－看成是一個組織真正的“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
如果一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會有什么收獲。 即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報表。
人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定不應(yīng)該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對照的實際成績記錄為依據(jù)。
最難解決的問題是，有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創(chuàng)時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到５０歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)。既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。
在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。
未能正確處理這種“良心”問題的一個常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的正直的信心。
正直是激勵的試金石
一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強調(diào)誠實正直的品格
一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強調(diào)誠實正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因為，領(lǐng)導(dǎo)方式是通過品格體現(xiàn)出來的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。如果一個人在擔(dān)任職務(wù)時沒有那種品格，他就永遠也不會有那種品格。品格是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內(nèi)就可以知道這個人是否正直。他們對這個人的許多缺點都可以原諒，但他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒更高的領(lǐng)導(dǎo)提升不正直的人。
決不應(yīng)該委任那種對人不對事的人。因為把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴重的是，它會促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯誤后掩蓋錯誤，而不是采取改正措施。
對那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對一個不對自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)的人，決不應(yīng)該委以管理的職責(zé)。因為那會使得人們輕視工作和管理層的能力。
管理層決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。這種人常常會給組織帶來無法挽救的災(zāi)難。對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來講，尤其是這樣。因為，一個組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個組織精神高昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔(dān)任高級職務(wù)。
須認清員工及其價值
傳統(tǒng)的勞動經(jīng)濟學(xué)理論倒是剖析十分透徹：企業(yè)存在的目的不是為了集聚勞動力（當(dāng)然包括其中的精英分子——人才）而存在。企業(yè)是為了最大限度地追求利潤，從而會對勞動力產(chǎn)生一定的需求，因此勞動力需求是一種派生需求。這話一語中的，其實質(zhì)便是：我要你是因為你能幫我掙錢。
員工能不能幫你掙錢，實質(zhì)上是員工的價值問題。而我們有一些老板“不識貨”，他們不會識人，因此也就不知道某個員工到底有沒有價值。以下幾類員工，許多老板往往認不清，不知是否應(yīng)該留舍。
一是員工另立門戶。筆者有幸同不少身價數(shù)億元的民營企業(yè)家及眾多跨國知名企業(yè)老總相識。能力最強的員工另立門戶且頗有建樹時，老總們往往在談及時總是掩飾內(nèi)心的“復(fù)雜心理”而故作“鎮(zhèn)靜”或“平靜”地說一句：“他過去是我的手下”，從而顯示自己的不屑一顧。其實，手下成功了甚至超越了老板，這本身便證明了老板的失敗——至少在判定員工的價值上如此。
二是員工跳槽至競爭對手處。能力稍遜一籌的員工跳槽至對手處把自己狠狠地咬上一口甚至差一點“吞噬”時，老板們剩下的只有咬牙切齒，粗俗點的大罵“沒良心的東西”；文雅點的則指責(zé)“缺乏忠誠度”；狡猾點的則“提高警惕”立馬簽訂“競業(yè)禁止條約”，機關(guān)算盡，動足腦筋。
三是陽奉陰違的員工。水平更遜色的則在企業(yè)內(nèi)部出工不出力，或故意煸風(fēng)點火，唯恐天下不亂，甚至制造事端，最終迫使企業(yè)用經(jīng)濟補償來解除勞動合同。老板雖恨之入骨，也只得用錢來“打點”。
四是道德敗壞品行惡劣的員工。臨走時故意“放水”或干脆“順手牽羊”乃至引發(fā)訴訟甚至追究刑事責(zé)任的，這類員工是最差勁的。員工在老板手下時，其價值往往并未被認可，這叫做“只有失去的才是最值得珍惜的”。什么時候老板對員工的價值不要通過其離開來體現(xiàn)，那這些企業(yè)“領(lǐng)袖”才算真正領(lǐng)悟了什么叫做“人力資本”。
蔡東 
2012-11-28 09:45:41