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一、篇首語

企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)績考核的目的是正確引導企業(yè)經(jīng)營行為，促進企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，是集團化人力資源管控的核心。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現(xiàn)失控的局面；許多企業(yè)集團對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執(zhí)行力。很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當?shù)亟?jīng)濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內(nèi)部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經(jīng)營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一個值得研究的問題。

二、案例分析

「案例提出」

某企業(yè)集團是一家大型多元化國有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經(jīng)營業(yè)績的考核采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的考核標準， 以《年度經(jīng)營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業(yè)務和多元化業(yè)務的快速發(fā)展，重新審視過去對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，已面臨很多急需解決的問題，不能全面適應集團公司發(fā)展新形勢的需要，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、考核內(nèi)容沒有充分體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務性質(zhì)和市場化程度的差異，考核指標的針對性和實效性有待加強；

2、集團總部對各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的標準進行考核，"導向性"不足。經(jīng)營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現(xiàn)過程的一種控制，來實現(xiàn)各分子公司經(jīng)營績效的改進和提升，促進集團整體業(yè)務的提升和發(fā)展，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標體系實行分類管理。業(yè)績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經(jīng)營績效的提升；業(yè)績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。

3、各分子公司沒有定期召開財務分析例會，提出整改措施，沒有形成經(jīng)營分析報告；4、經(jīng)營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經(jīng)營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經(jīng)營管理能力，并不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調(diào)動經(jīng)營管理層的工作積極性。

「解決方案」

由于下屬各分子公司業(yè)務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據(jù)業(yè)務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競爭狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經(jīng)營業(yè)績考核評價的重點不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經(jīng)營績效考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委的考核、管控模式、業(yè)務特點及發(fā)展階段。

（一）依據(jù)國資委的要求進行考核

按照《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括基本指標與分類指標�；�本指標包括利潤總額和經(jīng)濟增加值。

1.利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經(jīng)核準的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對當期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。

2.經(jīng)濟增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。

分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，針對企業(yè)管理"短板"，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。根據(jù)國資委經(jīng)營績效考核要求，確定基本指標和分類指標：

其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據(jù)業(yè)務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業(yè)務板塊，但對于培育期的業(yè)務應降低考核權重；成本費用占主營業(yè)務收入比重及流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標根據(jù)各業(yè)務的實際情況決定是否選取及權重。

（二）依據(jù)管控模式進行考核

集團對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成"運營管控型"、"戰(zhàn)略管控型"和"財務管控型"三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。

財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業(yè)務組合的結(jié)構優(yōu)化，追求公司價值最大化，總部一般無業(yè)務管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，關注公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門；運營管控型通過總部業(yè)務管理部門對下屬分子公司的日常經(jīng)營進行管理，強調(diào)集團公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

根據(jù)集團對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核：對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導和推動業(yè)務向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對被考核者的引導和激發(fā)，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經(jīng)營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。

（三）依據(jù)業(yè)務的特點進行考核

把集團目前的業(yè)務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據(jù)業(yè)務特點來設定關鍵的考核指標：資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區(qū)域政策等建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括規(guī)模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產(chǎn)品、服務和技術差異建立競爭優(yōu)勢，因此考核重點包括規(guī)模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產(chǎn)品溢價等方面的指標。

（四）依據(jù)業(yè)務的發(fā)展階段進行考核

集團的業(yè)務從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務、成長期業(yè)務和成熟期業(yè)務，根據(jù)各分子公司業(yè)務所處的發(fā)展階段來確定考核重點：培育期業(yè)務是行業(yè)集中度不高，業(yè)務模式不明確，在行業(yè)內(nèi)地位不強，處于快速發(fā)展期的業(yè)務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業(yè)務已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業(yè)務由于已經(jīng)擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。

三、結(jié)束語

集團對各分子公司的經(jīng)營績效考核指標根據(jù)管控模式、各分子公司競爭戰(zhàn)略、業(yè)務特點和業(yè)務發(fā)展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，不是面面俱到，考核方式和考核指標要具有戰(zhàn)略導向。經(jīng)營績效分類考核的目的是根據(jù)各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經(jīng)營過程中的出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經(jīng)營績效評價體系的基礎工作。