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業(yè)務進入無人區(qū)，指的是沒有引路人，也沒有追隨者，沒有同行參考，沒有前人借鑒，未來往哪走？怎么走？充滿了很多不確定性。

在各種不確定下之下，HR應該怎么助力業(yè)務發(fā)展？

從經(jīng)營理念上，幫助團隊去梳理業(yè)務

我們經(jīng)常會通過一個行業(yè)所處的生命周期中的不同階段對其進行分析，這樣可以使處于同一發(fā)展階段的不同企業(yè)之間能夠互相借鑒和啟發(fā)。

但是，處于“無人區(qū)”的業(yè)務沒有同行參考，沒有前人可借鑒，無法通過企業(yè)生命周期圖對比某一階段的競爭環(huán)境進行更加深入的理解，也無法從動態(tài)分析的角度考察那些能夠促使一個行業(yè)在生命周期的不同階段間逐漸遞進的動力和影響因素，煢煢孑立，踽踽獨行！

《孫子兵法》有云，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，HR可以幫助處在無人區(qū)的業(yè)務通過分析企業(yè)的資源和能力，審視自身的實力。

企業(yè)的資源可以粗略的分為有形資源和無形資源。有形資源主要體現(xiàn)在財務資源和實物資源上，財務資源體現(xiàn)為現(xiàn)金儲備、對外籌款和舉債能力。實物資源是指體現(xiàn)在其地理位置、基礎設施、廠房、車間、機器設備等方面。

企業(yè)的無形資源指的是不反映在資產(chǎn)負債表上的資源，包括知識產(chǎn)權(quán)、人力資源、管理資源和組織資源，與企業(yè)的有形資源一樣，它們都是稀缺的，都代表了企業(yè)為創(chuàng)造一定的經(jīng)濟價值而必須付出的投入。

HR也可以利用SWOT分析法，分析公司所處的各種環(huán)境因素，包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

• 外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們對公司的發(fā)展會產(chǎn)生直接有影響；

• 而內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素。

通過SWOT分析，可以對公司所處的環(huán)境進行全面、系統(tǒng)、準確的分析，幫助業(yè)務從經(jīng)營層面上看待公司的全貌。

當然，還可以用波士頓矩陣，以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，加強了業(yè)務單位和企業(yè)管理人員之間的溝通。

 信息整合，幫助業(yè)務認知升級

“喬哈里資訊窗”模式把人的內(nèi)心世界比作一個窗子，它有四格：

獵豹CEO傅盛認為，人的認知分為四個層次：

• “不知道自己不知道”（95%的人）；

• “知道自己不知道”（4%的人）；

• “知道自己知道”（1%的人）；

• “不知道自己知道”（0.1%的人）。

在這四種狀態(tài)中，“不知道自己不知道”是以為自己什么都知道，自以為是的認知狀態(tài)；“知道自己不知道”，有敬畏之心，開始空杯心態(tài)，準備豐富自己的認知；“知道自己知道”，抓住了事情的規(guī)律，提升了自己的認知；“不知道自己知道”永遠保持空杯心態(tài)，認知的最高境界。

只有認清環(huán)境和自己，才能突破自己的認知圈和舒適區(qū)，到“自己不知道”的領域做進一步探索。

 

螞蟻金服在“無人區(qū)”探索時，非常注重信息的拉通，為了確保公司所有人都能夠攜手同行，為此，HR部門做了一個名為“open平臺”的分享活動。

這個活動每個月會請一位高管和員工來溝通公司的戰(zhàn)略，這個持續(xù)了一個半小時的溝通會通常由高管演講。接下來，是提問環(huán)節(jié)，在這個過程中員工來去自由，但是即便如此，每次open平臺開會，公司都有百八十人參加，所有人都關心自己所在組織的未來發(fā)展。

提升士氣，提高凝聚力

員工士氣和凝聚力是人力資源管理中的一個重要指標，員工士氣是指企業(yè)員工愿意努力工作的愿望強度和工作積極負責、創(chuàng)新和團結(jié)合作的態(tài)度。良好的士氣是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基本前提，也是發(fā)揮全體人員工作創(chuàng)造性的基本環(huán)境。

凝聚力是指團隊對成員的吸引程度和成員希望繼續(xù)作為該團隊成員的動力以及成員之間關系的緊密程度。

處在未知的領域，人心更脆弱，士氣不高，更容易渙散。團隊面臨的外部環(huán)境越是復雜，外部威脅、不確定性越是大，團隊凝聚力就越小，人心渙散。 

團隊缺乏值得夸耀的成就，在組織中的地位越低，趨向邊緣化，則團隊凝聚力也較弱。

螞蟻金服殺入“無人區(qū)”十幾年、如今已成長為金融行業(yè)獨角獸，在“無人區(qū)”拓荒中，在積極調(diào)動員工積極性方面，值得我們學習——

2013年，支付寶開始了all in無線戰(zhàn)略。這是事關生死存亡的緊要關頭，是一場輸不起的戰(zhàn)役，在這樣的緊要關頭下，HR團隊怎么調(diào)動員工的積極性尤為重要，曾松柏首先想到一個勇士出征的畫面來鼓舞士氣，HR團隊據(jù)此設計了一些橋段，擂鼓、授旗、綁發(fā)帶，在這樣的場景烘托下，員工心中的士氣一下子被激發(fā)出來了。知道今天，支付寶的很多員工還對當時的事情記憶猶新。

支付寶的無線團隊開始了996的工作狀態(tài)時，各部門通力合作，各司其職，主帥考慮的是產(chǎn)品、策略和戰(zhàn)略，而鼓舞士氣讓員工把這股勁頭保持下去就是HR的事情了。

HR想到了“小勝即慶”的方式。2013年，支付寶的人力資源部門搞了一個叫做“小微戰(zhàn)績”的小儀式，他們在公司一層大廳的墻壁上專門豎起了一面鼓，在無線方面取得勝利的團隊會花15分鐘的時間搞一個小型的慶祝會。

在這個慶祝儀式上，大家擊鼓相慶，大聲說出他們?nèi)〉玫某煽�。各團隊會把他們的成績寫在布條上，掛在鼓上。

除了“小微戰(zhàn)績”這種方式，人力資源部門還把許多標語和口號寫在辦公室里，這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。

不確定的時代里，要有確定的抓手——人才

我們處在一個巨大變化的時代，誰也無法看清楚五年以后的行業(yè)和機會，但這又意味著巨大的機會和潛力。

任正非說，不確定的時代里，要有確定的抓手。

對HR來說，人才就是最大的抓手。

VACU時代里，一切的不確定性，都需要我們有優(yōu)秀的團隊來進行管理和面對，也只能靠最優(yōu)秀的人來管理不確定性。

華為郭平說，進入無人區(qū)，面對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊來一起創(chuàng)造未來。

面對西歐團隊進入業(yè)務“無人區(qū)”后，他認為，應該加快在西歐尋找本地的優(yōu)秀年輕人才，把他們選到華為隊伍里來，給與良好的培訓、規(guī)范的職業(yè)發(fā)展通道，并提出明確的要求。對于希望未來在這個組織里得到成長的主管，要求都是一樣的。

無論中方和本地，都要具備：

• 第一，良好的戰(zhàn)略思維能力和執(zhí)行力，善于思考，能看得見未來；

• 第二，具備跨文化的工作和團隊領導力，無論你是中方主管還是本地主管，都要具備跨文化的團隊領導力；

• 第三，認同并自愿踐行華為核心價值觀，身體力行，以身作則；

• 第四，嚴格而扎實的業(yè)務能力，有經(jīng)得起實踐檢驗的績效結(jié)果。

業(yè)務進入無人區(qū)時，華為最先著手的，是找人，而不是招人，找合適的人。華為希望花3-5年，逐步培養(yǎng)起這樣一支本地的骨干和主管團隊，找到一起長期共同奮斗的同心人。

魯迅先生曾經(jīng)稱贊“第一個吃螃蟹的人是很令人佩服的，不是勇士誰敢去吃它呢？”

我們要做的，我們能做的，也不過是幫助這些勇士堅毅地、勇敢地走下去！