真正的執(zhí)行力，不是沖動(dòng)的決定，而是強(qiáng)有力的行動(dòng)和長(zhǎng)久的堅(jiān)持。如果你有極強(qiáng)的執(zhí)行力，那么這世上沒(méi)有你做不成的事情。大多數(shù)人執(zhí)行力不行，也是因?yàn)榉椒ㄟ\(yùn)用不到位，在這里給大家介紹一個(gè)促進(jìn)高效執(zhí)行的有效方...
真正的執(zhí)行力，不是沖動(dòng)的決定，而是強(qiáng)有力的行動(dòng)和長(zhǎng)久的堅(jiān)持。如果你有極強(qiáng)的執(zhí)行力，那么這世上沒(méi)有你做不成的事情。
大多數(shù)人執(zhí)行力不行，也是因?yàn)榉椒ㄟ\(yùn)用不到位，在這里給大家介紹一個(gè)促進(jìn)高效執(zhí)行的有效方法——目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理不管對(duì)于個(gè)人還是企業(yè)都至關(guān)重要。本文將從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)管理三個(gè)維度，細(xì)談目標(biāo)管理，為你的“高效執(zhí)行”保駕護(hù)航。干貨十足，值得你收藏分享。
對(duì)于目標(biāo)管理，其實(shí)最重要的是要知道——它的意義何在？為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理它的定義是什么？
因?yàn)�，如果我們不了解，所謂的目標(biāo)是什么，那就談不上所謂的目標(biāo)還要進(jìn)行管理。
只有當(dāng)我們知道了目標(biāo)的重要性，在以后的個(gè)人工作、團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績(jī)管理中才能循序前進(jìn)。
在這里我與大家分享一個(gè)例子：
高中的時(shí)候，我同桌的成績(jī)不是很好，他就一直想提升成績(jī)。他對(duì)自己說(shuō)，一定要把成績(jī)給搞上去。對(duì)，就是想把成績(jī)搞上去。
他努力了一個(gè)學(xué)期，結(jié)果期末考試的時(shí)候，成績(jī)還是一樣，沒(méi)啥提升。
第二個(gè)學(xué)期，他跑去問(wèn)老師，為什么他的成績(jī)上不去，明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問(wèn)他：你想提高成績(jī)，具體是想提高哪一科的成績(jī)？提高多少分？達(dá)到多少分？
結(jié)果，我那個(gè)同桌一問(wèn)三不知。因?yàn)樗X袋里想的就是提高成績(jī)，從沒(méi)想過(guò)提高多少分。
于是，他自己回想了下，他急需提高的成績(jī)是英語(yǔ)，因?yàn)樗挠⒄Z(yǔ)拖了他整體成績(jī)的后腿。
就這樣，他定了一個(gè)目標(biāo)，就是在本學(xué)期期末英語(yǔ)考試要上100分。然后他就朝著這個(gè)分?jǐn)?shù)，一直努力奮斗......
結(jié)果一個(gè)月后的月考中，他的英語(yǔ)成績(jī)打了106分。
通過(guò)這例子，我們可以看出制定目標(biāo)的重要性。如果在做一件事情時(shí)，不制定一個(gè)目標(biāo)，那么我們的努力就沒(méi)有方向，就是白費(fèi)的。
再以一個(gè)小店鋪為例：
前段時(shí)間，我接觸了一個(gè)店鋪的老板。她的店鋪剛開(kāi)半年，一直想著拓客賺錢(qián)，隔幾天就想著搞個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢(qián)。但是這半年搞下來(lái)，卻什么錢(qián)也沒(méi)賺到。
我就問(wèn)她，你有沒(méi)有制定一個(gè)目標(biāo)，就是“這個(gè)月我要賺多少錢(qián)，這半年我要賺錢(qián)多少”。
結(jié)果，她說(shuō)，她沒(méi)想過(guò)，她就想著搞活動(dòng)，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔(dān)著巨額的開(kāi)支。
說(shuō)到這里，可能有人會(huì)問(wèn)，目標(biāo)管理它具體的定義到底是什么？
其實(shí)很簡(jiǎn)單，目標(biāo)管理，就是根據(jù)公司或者團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理，激勵(lì)員工的共同參與，或者激勵(lì)自己循序前進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)而努力工作的過(guò)程，就是指我們制定目標(biāo)。
然后，通過(guò)科學(xué)的方法，將我們的要達(dá)到此目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
這就是我們所說(shuō)的目標(biāo)管理。
比如說(shuō)：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)——一百萬(wàn)，這個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就是我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)期望和要求，期望團(tuán)隊(duì)在這一個(gè)季度完成一百萬(wàn)的業(yè)績(jī)，要求他們努力做到。
這個(gè)怎么理解？就是說(shuō)，如果我們這一季度定的一百萬(wàn)的目標(biāo)，通過(guò)任務(wù)分解下來(lái)，我們的A銷(xiāo)售應(yīng)該完成30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，我們B銷(xiāo)售應(yīng)該完成20萬(wàn)業(yè)績(jī)。
那么一季度下來(lái)，A與B到底有沒(méi)有到達(dá)這個(gè)目標(biāo)？如果沒(méi)達(dá)到，那么他的考核、他的績(jī)效、他的提成相應(yīng)地就會(huì)減少。如果達(dá)到了或者超過(guò)了，那么他的績(jī)效與提成就會(huì)相應(yīng)進(jìn)行增加。
這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們進(jìn)行員工考核的一個(gè)依據(jù)。
2
目標(biāo)管理在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容
它就是讓我們?cè)谄髽I(yè)管理，或者說(shuō)團(tuán)隊(duì)管理中，大家擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，塑造起共同的價(jià)值管理。然后通過(guò)任務(wù)分工，各司其職，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，樹(shù)立績(jī)效管理意識(shí)到員工心中，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成與不斷向前發(fā)展。
但是，理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后，當(dāng)我們?nèi)ミM(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來(lái)。其實(shí)，這也是很多人的問(wèn)題。
那為什么會(huì)這樣呢？
主要是因?yàn)槲覀冊(cè)谶M(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)遇到一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題，影響到了我們有效的進(jìn)行目標(biāo)管理。
這類(lèi)問(wèn)題我們大致可分為四個(gè)類(lèi)型：
什么意思呢？就是我們制定了一個(gè)目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)只是一個(gè)短期的目標(biāo)，很難長(zhǎng)期化，這個(gè)目標(biāo)在很短的時(shí)間里，就不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境了。
再者目標(biāo)難以靈活變動(dòng)，當(dāng)我們根據(jù)市場(chǎng)情況制定了一個(gè)目標(biāo)后，但是突然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，而這個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo)，本應(yīng)該隨之改變的，但是因?yàn)橘Y源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
這是企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)變大之后，常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。當(dāng)整個(gè)組織龐大后，組織的目標(biāo)在傳遞的過(guò)程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時(shí)，組織成員更加摸不著頭腦。同時(shí)，對(duì)于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。
針對(duì)于這些，管理科學(xué)里面有一個(gè)目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。
進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，我們要遵循SMART原則里面的五項(xiàng)要點(diǎn)：
1、明確性
所謂明確：就是要用具體的語(yǔ)言，清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)，幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一，就因?yàn)槟繕?biāo)定得模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。
比如說(shuō)：目標(biāo)是“增強(qiáng)客戶意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法。
如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。
除此之外，有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。
我們應(yīng)該這樣，比方說(shuō)：我們將在月底前，把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們定的目標(biāo)就明確了。
所以，我們的目標(biāo)設(shè)置要有：項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，就能夠很清晰看到，我們的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。
2、衡量性
衡量性就是指：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。
比方說(shuō)：為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理，進(jìn)一步是一個(gè)既不明確，也不容易衡量的概念。
到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？
所以我們應(yīng)該這樣，準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間，完成對(duì)所有老員工，關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得清晰可衡量。
這其實(shí)跟我之前提到的，我同桌說(shuō)提高成績(jī)，那么這個(gè)成績(jī)要提高多。我的店鋪要賺錢(qián)，要賺多少錢(qián)，這些都要明確到有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)。
使我們有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中，使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。
對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后，再?gòu)囊陨衔鍌�(gè)方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。
3、可實(shí)現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映�，F(xiàn)今，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)，今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多吸納下屬，來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。
所以在目標(biāo)設(shè)置時(shí)，要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性�？梢灾贫ǔ鎏饋�(lái)，可以到達(dá)的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)永遠(yuǎn)達(dá)不到的。
4、相關(guān)性
目標(biāo)的相關(guān)性是指：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。
因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。
比如：一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)，以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平，和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)，與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球，那就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)打籃球，這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)，相關(guān)度很低。
5、時(shí)限性
時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如：我將在2018年9月31日之前完成某事，9月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。
沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。
這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式，也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們?cè)谀繕?biāo)設(shè)置時(shí)要具有時(shí)間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化，及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。
總之，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。
制定的過(guò)程，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程，也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。
其實(shí)對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，是由現(xiàn)在到將來(lái)，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的。
但是在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)里，推進(jìn)一個(gè)目標(biāo)的最高效的方法，則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來(lái)到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。
就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)定一個(gè)大目標(biāo)，然后再進(jìn)行分解，分解到每一個(gè)成員。
比如說(shuō)：
你的一個(gè)季度的業(yè)績(jī)定的是一百萬(wàn)，那么這個(gè)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，這個(gè)是先制定出來(lái)的。然后在推進(jìn)的過(guò)程中進(jìn)行分解，A員工要承擔(dān)30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，B員工要承擔(dān)20萬(wàn)的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)分解。
然后，我們的A員工他要承擔(dān)30萬(wàn)的業(yè)績(jī)，這是他個(gè)人的大目標(biāo)，那么他又要進(jìn)行分解，要達(dá)成這30萬(wàn)的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)分析，他要完成C產(chǎn)品銷(xiāo)售多少萬(wàn)，D產(chǎn)品多少萬(wàn)。然后再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬(wàn)元的銷(xiāo)售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來(lái)，得出數(shù)據(jù)。
這就是我們的將大目標(biāo)一層一層地分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個(gè)方法就是：目標(biāo)樹(shù)形圖
就是當(dāng)我們企業(yè)，或者公司定下一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候，我們就根據(jù)：部門(mén)、項(xiàng)目、時(shí)間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解，各層級(jí)的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。
同樣的，個(gè)人在工作中也可以這樣進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施。
首先，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確后；然后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解，要求成員要達(dá)到什么結(jié)果？具體是什么標(biāo)準(zhǔn)？
最后這個(gè)就是成員個(gè)人的工作目標(biāo)，那么此時(shí)，他就可以根據(jù)自己個(gè)人的目標(biāo)采取行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，自己對(duì)目標(biāo)進(jìn)行把握，在制定出來(lái)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。
以上，關(guān)于何謂目標(biāo)管理，以及目標(biāo)管理如何指定，你get到了嗎？
END
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研發(fā)項(xiàng)目管理
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創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊（四課程，詳見(jiàn)下表）
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2018-07-12 05:06:25