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102年 = 戰(zhàn)略 × 組織

組織如人，阿里巴巴一路走來也一樣。

一個組織就像一個孩子從小到大，小的時候生出來一路長大起來，組織里的人會認為組織是一個知己。

所以，組織不能是很死板、很硬的結(jié)構(gòu)，未來的組織是沒有邊界的，但組織是有自己的特性的，阿里巴巴有自己的氣質(zhì)和特性，就是理想主義+現(xiàn)實主義。

馬老師說過，阿里巴巴有一個愿景：要活102年，而且是要活得好。

102年，從乘法上科學一點來講是：戰(zhàn)略乘以組織，如果再理想主義一點就是：理想主義乘以現(xiàn)實主義。102年一定要有一個非常前瞻的戰(zhàn)略，再配上一個非常鮮活組織的機體，才能永葆青春。

很多人只看到阿里巴巴好的地方，其實阿里巴巴也走過很多彎路，這個過程中要始終秉承著理想主義和現(xiàn)實主義的結(jié)合。每七八年反思我們的愿景，想想我們最早那個時候怎么會那么做。

最早我們的愿景是做全球十大網(wǎng)站，后來我們說要做商業(yè)的基礎設施、做平臺�，F(xiàn)在馬老師又提出要做經(jīng)濟體、全球化、生態(tài)化，還要有家國情懷，這就是阿里巴巴理想主義的一面。

理想一定要有，但是光靠理想主義，沒有現(xiàn)實主義，沒有成績是萬萬不可的。

阿里巴巴也有現(xiàn)實主義的一面，我們常說，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，每個人都要站在自己最好的表現(xiàn)之上，不斷挑戰(zhàn)自己。這樣就把很虛的價值觀搞得很實，比如“獨孤九劍”（員工的價值觀行為準則），后來又有“六脈神劍”（六大價值觀），包括管理人員有“九陽真經(jīng)”。

在六大價值觀的基礎上，考核干部帶團隊好不好，推行文化好不好，有沒有領導力，這些都是非常非常務實的，在每一個周期的考核里非常嚴肅、認真的做下來。打分、交流，這一切跟“升官發(fā)財”息息相關。

一方面，我們是用理想主義牽引著大家不斷往前；

另一方面，又非�，F(xiàn)實主義的告訴大家，我們是一家企業(yè)，企業(yè)必須首先自己活下來，要活的好，只有做得到好以后才可能對社會有更大的幫助和發(fā)展。

這是阿里巴巴這個鮮活的集體呈現(xiàn)的現(xiàn)實，有它的理想主義，也有它的現(xiàn)實主義。

02

組織的三個構(gòu)成

阿里一路走來，到今天為止19年的時間已經(jīng)過去了。

去年開始，馬總把我從菜鳥的位置撤下來，讓我回到集團的HR。我從業(yè)務的角度重新回歸組織的視角來看，對我自己是有很好的幫助。做業(yè)務的時候，都是很剛猛的往前沖，而回到組織就會更全面的去看。

組織是由三部分組成的：組織文化、組織治理機制以及組織能力。

➡ 第一，組織文化。

回看這18年、19年的歷程，比如文化，阿里文化最鮮明的特色是簡單、開放，對文化的通透。

我們對這些文化的呵護花了很多時間，我認為合伙人制度就是*大的組織創(chuàng)新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我們每個人手上的票，不會像谷歌那樣一票可以選好多票，我們對董事會的影響，制度設計的過程，會慎重的坐下來討論合伙人的定位到底是什么。

第一大定位，馬老師是非常明確的，就是傳承、捍衛(wèi)阿里巴巴的文化。因為業(yè)務會不斷變化，但是文化和使命是不變的，特別是文化要一脈相承下來，要走102年。

公司的文化一定跟CEO相關，馬老師一直堅守著文化的傳承。

每一個新員工進來都要上《百年阿里》，去年一共做了157場《百年阿里》，新員工培訓之前講歷史、文化。最早期的時候是9天，后來因為組織規(guī)模越來越大，HR忙不過來，我們就想能不能搞濃縮版，現(xiàn)在六萬人了，不能跟兩千人一樣，就擅自改了5天版本的。

這件事情后來被馬老師知道了，他堅決不同意。他說不行，一定要改回來，他覺得業(yè)務再忙，在新員工入門階段，花上九天時間去全面完整的了解阿里巴巴的歷史和文化，去請更多高年級的同學，請合伙人、總裁給新員工講課，這是必須要做的事情。

所以我們又從五天改回了九天，157場，每場9天，一年要花1413天的時間在新員工文化培訓上。

業(yè)務這么激烈的競爭和快速的發(fā)展當中，只有這樣的堅守才能夠讓文化非常樸素的又非常踏實的走到今天，包括我們還有“百年湖畔”等等。

➡ 第二，組織治理機制。

我們現(xiàn)在習慣叫“治理”，當多元的經(jīng)濟主體、多種經(jīng)濟生態(tài)在一起時，更重要的應該是規(guī)則。

透明可以說是治理最好的基調(diào)，為什么？凡是只要能夠拿到陽光下的，一切都不是問題。

舉一個例子，我們可以在阿里的內(nèi)網(wǎng)暢所欲言，類似一個BBS。這個內(nèi)網(wǎng)從第一天開始就是實名的，每個員工可以在上面發(fā)任何信息，甚至可以反對馬總，但沒有任何人反對馬總，馬總也經(jīng)常上去發(fā)帖。所有的發(fā)帖全部都是實名，我們有開放郵箱，總裁層可以收到的任何一個一線員工的意見，我們不接受匿名的任何東西。實名就是踐行簡單、通透文化最好的行為。

有一年一個一線的員工，是BToB市場部的，他覺得主管績效考核的時候，對他的評估不公平，于是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖炮轟自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管也辯解，HR也辯解，都在發(fā)表觀點解釋，帖子跟的很長。我們內(nèi)部把這種叫“神帖”。

當年的CPO是彭蕾，CEO是老陸，發(fā)帖的那位同學和他的主管、HR五個人都坐在直播間里，現(xiàn)場直播過程當中到底發(fā)生了什么，哪些做對了，哪些做錯了，來反思。

最后結(jié)論到底是這個同學對了，還是那個主管錯了，已經(jīng)不重要，重要的是在這個過程當中，讓所有一線的員工看到管理者的開放和坦蕩。也讓管理者看到，其實我們在不斷奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因為你是主管就是對的。這樣的事情在阿里巴巴內(nèi)部并不是鮮為人見的，而是常態(tài)化、經(jīng)常性的。

➡ 第三，組織能力。

我們在能力上提出了“三心四力”。組織是一個活的基體，我們都知道，要干好工作，心力、腦力、體力，這三者是缺一不可的。為什么員工會愿意付出心力、腦力、體力呢？

很多時候大家都說，越聰明的人越難管，只有你把他自己的夢想驅(qū)動力和組織的夢想驅(qū)動合成一體，他的心力、腦力、體力才會真正愿意花在工作當中。

03

阿里的管理創(chuàng)新

很多人說阿里很大，做得太了不起，我每次聽到這種話都如坐針氈，為什么？

其實我們自己有很大的危機感，在漫長的歷史長河里，19年的阿里巴巴，和我們想做的百年企業(yè)來比，還只是19歲的孩子。

➡ 第一，文化、治理、能力的創(chuàng)新。

其實我們面臨著非常非常多的困難，外部的區(qū)塊鏈技術(shù)、IoT、量子等等，技術(shù)創(chuàng)新帶來了無限可能。比如“云、物、移、大、智”，現(xiàn)在確實泡沫比較大，云里霧里的，其實“云、物、移、大、智”才剛剛開始，未來怎樣跟產(chǎn)業(yè)結(jié)合，會帶來什么樣的變化，我們都不知道，今天僅僅看到一點端倪而已。

我們的達摩院從成立到現(xiàn)在，已經(jīng)有五百多名同事去了，而且來了一堆科學家，和我們以前做電商、網(wǎng)站技術(shù)是完全不一樣的。我們自己也面臨著很大的挑戰(zhàn)，包括從平臺到生態(tài)也是很大的一個挑戰(zhàn)，對一個組織的文化、治理以及整個能力來說，到底要發(fā)生什么變化，我們自己也在嘗試。

什么是創(chuàng)新？我覺得創(chuàng)新就是當你真的認這件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都專注在那里的時候，智慧就開了，智慧開的一瞬間，想出來的辦法就是創(chuàng)新。沒有無緣無故的創(chuàng)新，一定是基于有迫切的客戶價值和需求。

➡ 第二，組織的創(chuàng)新。

組織方面我們也有很多創(chuàng)新。未來的世界是模糊的、不確定的，網(wǎng)狀的組織里也是一樣。我們把新賽道上很多團隊做了單獨的股權(quán)激勵計劃。

阿里已經(jīng)是一艘大航母，不能把所有的東西拴在這艘航母上，有很多網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，比如HR某些團隊就是合弄制。

阿里巴巴倡導平凡人、平凡心，成就非凡事。我經(jīng)常開玩笑，如果今天來阿里巴巴，估計簡歷都遞不進去。現(xiàn)在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的內(nèi)核不能變。

所以，人才戰(zhàn)略也好，組織創(chuàng)新也好，一定只有內(nèi)化、細化成非常扎實的行動，非常扎實的行為，才有后面真正的成果出來。

商場就像戰(zhàn)場，在座的都是企業(yè)家，一定要重視HR團隊的建設，不能把HR做成工具。

如果把HR做成服務部門、工具部門，就不能走向未來。