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從彼得-德魯克先生提出“知識(shí)員工管理”開始，就引起了世界范圍內(nèi)學(xué)者和企業(yè)家的廣泛關(guān)注。就像大師預(yù)言的那樣，在后工業(yè)化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，歐美國(guó)家不約而同的遇到了這個(gè)問題。而隨著時(shí)間的推移，這個(gè)問題被“進(jìn)口”到了高速發(fā)展的中國(guó)，但由于中西政治文化的差異，知識(shí)員工管理問題，在中國(guó)似乎又有新的變數(shù)，這就注定了，我們既不能依靠“進(jìn)口”管理者，也不能完全照搬國(guó)外同行的方法，必須通過我們自己的思考和實(shí)踐，摸索一套適合我們自己的解決方法。

　　“知識(shí)型員工”最初的定義是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”當(dāng)時(shí)主要指的是管理者，或?qū)�業(yè)技術(shù)人員，如會(huì)計(jì)師、律師、心理咨詢師等等。而在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng)，常見的公司技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入了知識(shí)員工的行列。當(dāng)我們所面對(duì)的絕大部分員工都是知識(shí)員工的時(shí)候，必然會(huì)面臨一個(gè)“知識(shí)員工管理”的問題。

　　讓我們來(lái)看一個(gè)實(shí)際的例子，從我親身經(jīng)歷的一家成長(zhǎng)型企業(yè)講起（下文簡(jiǎn)稱HAPT公司），這家企業(yè)的老總從一個(gè)人一臺(tái)電腦白手起家，在短短的三年間，發(fā)展成了一家擁有20多名員工，注冊(cè)資金110萬(wàn)的IT公司，客戶遍及各個(gè)領(lǐng)域，國(guó)美、北航集團(tuán)、品牌中國(guó)、北京師范大學(xué)等知名企事業(yè)單位均為公司客戶。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司成立了技術(shù)部和業(yè)務(wù)部，吸納了不少新員工，管理問題也隨之而來(lái)，老總覺得員工的工作效率很低，技術(shù)人員的研發(fā)周期無(wú)法控制，銷售人員的業(yè)績(jī)達(dá)不到預(yù)期，諸如此類的問題也同樣困擾著其他成長(zhǎng)型企業(yè)。

　　毫無(wú)疑問，企業(yè)需要效率，對(duì)于從事非壟斷行業(yè)的成長(zhǎng)型企業(yè)，效率是生存和發(fā)展的根本。而管理者對(duì)知識(shí)員工抱怨最多的，就是效率低下，要從根本上解決這個(gè)問題，就要先找到問題的原因�，F(xiàn)今紛繁的學(xué)術(shù)派別爭(zhēng)論已經(jīng)掩蓋了問題的真相，諸如80、90后員工缺乏責(zé)任心之類的論調(diào)也屢見不鮮。其實(shí)早在幾十年前，德魯克先生就已經(jīng)分析出了問題的關(guān)鍵并不在于他們的績(jī)效低下，而是在于知識(shí)員工的效率難以衡量，很多時(shí)候，一個(gè)知識(shí)員工的產(chǎn)出，必須被下一個(gè)員工所利用，才有實(shí)際價(jià)值，而一個(gè)員工所創(chuàng)造出的價(jià)值，如果不是其他員工需要的，這部分的投入就會(huì)被浪費(fèi)掉。

　　不能有效地衡量知識(shí)員工的勞動(dòng)成果，工作效率也就無(wú)從談起。回憶一下我們用過的衡量標(biāo)準(zhǔn)吧，產(chǎn)品開發(fā)周期，那質(zhì)量怎么辦？銷售額，那里利潤(rùn)怎么保證？諸如此類的問題，讓我們的績(jī)效考核，變得復(fù)雜無(wú)比，績(jī)效衡量的開支也直線上升，但銷售人員依然抱怨產(chǎn)品不適合市場(chǎng)，技術(shù)人員依然抱怨跟客戶難以溝通，而且最重要的是，公司整體績(jī)效并沒有得到改善，這又是為什么？我們不得不回到問題的原點(diǎn)，一個(gè)知識(shí)員工的成果要被下一位員工所利用才能產(chǎn)出效果，而如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是由下一個(gè)環(huán)節(jié)所要求的，而是由一些主管或?qū)＜�，憑借自己的“經(jīng)驗(yàn)”制定出來(lái)的，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)深深傷害整個(gè)流程，而且即使我們的標(biāo)準(zhǔn)再完善，真心想“偷懶”的員工總會(huì)找到對(duì)付的辦法，因?yàn)樗麄兛梢宰龀鐾耆�符合公司的考核�?biāo)準(zhǔn)但下一個(gè)環(huán)節(jié)卻又不愿意接手的產(chǎn)品。

　　解決知識(shí)員工績(jī)效問題，真正有效的辦法，是把績(jī)效考核的目標(biāo)轉(zhuǎn)為關(guān)注外部的貢獻(xiàn)，而不是內(nèi)部的“專業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)。為了便于理解，我舉個(gè)實(shí)際的例子，一份工作總結(jié)如果只含有我計(jì)劃做什么和完成進(jìn)度的時(shí)候，這只是一份“標(biāo)準(zhǔn)”的總結(jié)，但這是一份著重于自身的總結(jié)，而且本位主義嚴(yán)重，我們至少應(yīng)該在上面加上另外兩個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)是我所做的這些工作，對(duì)其他部門貢獻(xiàn)了什么？也就是幫助他們完成了什么？另一個(gè)應(yīng)該是他們的哪些做法對(duì)我有幫助，但哪些做法反而影響到了我的正常工作。這樣才是一份著眼于外部的總結(jié)，才有助于公司改善整體的效率。

　　基于關(guān)注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的組織形式——事業(yè)部模式，與公司多元化業(yè)務(wù)相配撐，打破了技術(shù)部和業(yè)務(wù)部的限制，成立IDC、培訓(xùn)、安全維護(hù)等事業(yè)部，讓技術(shù)人員和銷售人員坐到了一起，并且結(jié)成二人小組共同為同一客戶服務(wù)，讓他們更容易知道他的搭檔需要什么，從關(guān)注自己的“專業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而關(guān)注外部的真實(shí)需求，銷售人員幫助技術(shù)人員挖覺客戶需求，技術(shù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好售前技術(shù)支持，公司的整體效率比之前有了顯著的改善。

　　我們遇到的第二個(gè)問題，就是離職問題，這可能是最直接最明顯的問題。在HPAT公司發(fā)生的一件事，讓我們很深刻的認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題。有一位非常不錯(cuò)的技術(shù)人員，很有進(jìn)取心，希望能在事業(yè)上能更進(jìn)一步，但按照公司的規(guī)定，如果再升職，只能是從事管理工作，但事實(shí)證明他是一個(gè)好的技術(shù)，卻是一個(gè)糟糕的主管，上任幾個(gè)月內(nèi)就怨聲載道，下面的員工認(rèn)為他“藏私”，有好的技術(shù)但不授人，而他卻覺得這些下屬技術(shù)水平很差，培訓(xùn)他們還不如自己做。就這樣，一個(gè)很好的技術(shù)人員，被一個(gè)不適合他的崗位毀掉了。在上級(jí)試圖幫助他解決問題的時(shí)候，他突然提出離職，這讓上級(jí)感到很驚異，他解釋說(shuō)是個(gè)人原因，但這顯然不是問題的關(guān)鍵。對(duì)于這個(gè)問題，專業(yè)的人力資源調(diào)查或許可以給我們很多解釋，比如薪酬低、沒有歸屬感、看不到前景，但最核心的問題在哪里？上一個(gè)案例中的HAPT公司為了留住員工，嘗試過提高工資水平，但一些員工似乎只對(duì)這個(gè)新的工資水平只滿意了幾天，老總語(yǔ)重心長(zhǎng)的說(shuō)：“給他多少錢，算多？”

　　其實(shí)這個(gè)問題的原因來(lái)自于知識(shí)員工的價(jià)值觀，他們并不忠于公司，而是忠于自己的職業(yè)，他們想要實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，而不僅僅是完成公司交給的工作，如果我們的組織不能滿足他們的需求，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。我們?yōu)槭裁床荒軌蛱峁┮粋�(gè)能讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的組織呢？并且他們創(chuàng)造的價(jià)值，如果能為公司所用，就能形成企業(yè)的價(jià)值。這個(gè)思路引導(dǎo)我們找到了實(shí)踐的方法，那就是重塑更合理的晉升序列。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的模式，北大縱橫咨詢公司的專業(yè)通道是從咨詢師，到高級(jí)咨詢師、資深咨詢師，而在管理通道內(nèi)，員工可以從咨詢顧問，到項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、進(jìn)而成為合伙人，在具備一定的咨詢經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)之后，甚至可以成為一個(gè)區(qū)域的辦事處主任開展市場(chǎng)營(yíng)銷工作。而我們也同樣給技術(shù)員工更多的選擇，他們可以根據(jù)自己的情況向不同的序列努力，系統(tǒng)開發(fā)，技術(shù)管理，甚至可能會(huì)出現(xiàn)偏向市場(chǎng)方向的晉升渠道，這都是并行的序列，而所有這些序列都有統(tǒng)一的薪酬體系來(lái)規(guī)范，這方面很像IBM的band制，同一個(gè)級(jí)別的員工，不論你是高級(jí)工程師還是項(xiàng)目經(jīng)理，基本工資水平都是一樣，不做管理，一門心思做技術(shù)一樣可以獲得良好的福利待遇。而這樣才能把真正愿意研究技術(shù)的人才留在公司，讓他們做自己想做的事業(yè)，而不被一些人際關(guān)系的瑣事所困擾。而銷售人員，我們也給他們看到了豐富的選擇機(jī)會(huì)，如果他有大局觀，在管理方面有特長(zhǎng)，可以委以銷售主管，讓他帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，如果他只是營(yíng)銷能力出眾，一樣可以成為大客戶經(jīng)理，掌握公司的核心客戶，享受更彈性的工作制和更好的福利，及早的幫員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，把他們對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)導(dǎo)入到對(duì)公司的忠誠(chéng)，延長(zhǎng)優(yōu)秀人才為公司服務(wù)的時(shí)間，對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)兩全齊美的方法。

　　我提出的最后一個(gè)問題是，知識(shí)員工難于管理。日常工作中我們經(jīng)常會(huì)見到，不按照既定的計(jì)劃安排去做事，他們有自己完成工作的方法，甚至有些時(shí)候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且諸如此類問題還可能以完全不同的方式展現(xiàn)出來(lái)。其實(shí)這些問題都有一個(gè)最根本的原因，是由于知識(shí)員工有他們自己的專業(yè)知識(shí)，而且在某方面甚至要強(qiáng)于管理者，如果在這些方面主管一意孤行，就不可避免的出現(xiàn)了一個(gè)外行指導(dǎo)內(nèi)行的問題，經(jīng)常見到某些主管為了樹立個(gè)人的權(quán)威，事無(wú)巨細(xì)都要干預(yù)，結(jié)果反倒是暴露了對(duì)專業(yè)的不了解，更加不能獲得下屬的尊敬。其實(shí)這時(shí)候，我們需要的也許更多的是授權(quán)而不是控制，如果保持開放的心態(tài)，尊重他們?cè)趯�業(yè)方面的話語(yǔ)權(quán)，用著重于外部的績(jī)效目標(biāo)來(lái)衡量他們的績(jī)效，變他律為自律，采用授權(quán)的工作方式，在他需要的方面進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，將他們的價(jià)值觀導(dǎo)入公司的價(jià)值觀體系，這才是解決問題之道。

　　知識(shí)員工管理過程中遇到的問題可能遠(yuǎn)不止這些，但這三點(diǎn)可能是最普遍的，而且很多其他形式的問題，有時(shí)候只不過是其中某一個(gè)問題的變形或某幾個(gè)問題的組合。而這些問題似乎在西方國(guó)家也出現(xiàn)過，似乎他們也提出了妥善的解決方法，但是西方國(guó)家的價(jià)值觀是基于一種民主和自由的價(jià)值觀基礎(chǔ)，所以他們?cè)趯?shí)施知識(shí)員工管理的過程中更為便捷。這也同樣解釋了，年輕一輩對(duì)外企文化的一種向往，這其實(shí)是對(duì)西方價(jià)值觀的一種向往。而傳統(tǒng)的中國(guó)文化和價(jià)值觀更條強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一與和諧，如果完全照搬國(guó)外的一些方法，過分的放權(quán)反而會(huì)導(dǎo)致原有的秩序崩壞，這就決定了很多時(shí)候只能采取一些漸進(jìn)的方式去改良，融合公司和企業(yè)的價(jià)值到現(xiàn)有的體系中。在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化的十字路口面前，我也是試圖從知識(shí)員工和管理者的價(jià)值觀角度差異去分析一個(gè)問題的本質(zhì)，在制度層面給出一個(gè)參考的范例，希望能對(duì)管理者有一定的啟發(fā)。因?yàn)楣芾斫K究是一種實(shí)踐，任何優(yōu)秀的管理理念，都需要在具體的環(huán)境下做改良和變通，才能發(fā)揮它的真正價(jià)值。