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　　現代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線， 對他們進行有效的激勵有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵。

　　現代管理者都知道，員工的奉獻精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產生了疑問：究竟現代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？

　　合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當前各種所有制企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導致企業(yè)核心競爭力下降，嚴重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展，因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到專家學者的高度重視。

　　核心員工流失的制度誤區(qū)

　�。ㄒ唬┲匾曂獠空衅福�輕視內部提拔

　　中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯誤的認識，就是“外來的和尚會念經”。當公司一旦出現關鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒有相應的人才教育、培訓機制，也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。

　　實際上，外部招聘對中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關鍵崗位配置外部人員會冒很大的風險。如果他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價值追求，會嚴重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內部人才的深層次開發(fā)和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內部挑選出未來企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對其進行培訓和指導。

　�。ǘ�）忽視個體差異，缺少橫向通道

　　進行科學、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設計的職業(yè)通道和職業(yè)目標往往是單一的，沒有充分體現出個體之間的差異。這導致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設計上都只有縱向職業(yè)通道設計，沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機會。這使得核心員工在獲得經驗的同時，也會較快達到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認為，員工的經驗越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機會。事實卻是：員工內部工作崗位變動越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。

　�。ㄈ�）缺少考核標準，操作過程失真

　　中小企業(yè)考核標準中存在的主要問題有，考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大；考核內容中定性化的指標過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標準內容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，關鍵績效指標缺失等，無法正確評價員工的真實工作績效。

　　在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應，在考察員工業(yè)績時，將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全，從而影響考核結果。二是寬嚴傾向，由于缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，造成過寬或過嚴的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應，即過于注重考核期末一段時間內的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應，即考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的偏見和影響。

　�。ㄋ模┘�勵形式單一，忽略內部公平

　　中小企業(yè)大多采用以經濟薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵，主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較重視薪酬的保健因素和職務因素。大量事實證明：物質刺激的邊際效用是遞減的，難以達到長期激勵的目的。對于企業(yè)的核心員工來說，他們更多考慮的是個人的成長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認可、工作的有趣性、獨當一面的機會等等。

　　與此同時，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實際上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對于員工績效的評價不夠全面，難以體現出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數最少的一個部分，透明度相當小。核心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少，不了解評定薪酬水平的依據，也不知道為什么加薪，會產生強烈的不公平感。（北京郵電大學網站）

　　解決離職員工離職的三大機制

　　1、激勵機制（物質激勵，如薪酬、獎金、福利、股權等；精神激勵，如企業(yè)文化、授權、職業(yè)生涯設計等）；

　　2、約束機制（法律、道德、市場等）；

　　3、防范機制（人才備份、知識共享、風險共擔）。

　　通過三大機制的共同作用，盡可能地降低核心員工的主動離職率，并使流失帶來的負面影響降到最低。