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 DW公司是一家民營(yíng)的通訊設(shè)備制造公司，成立五年來業(yè)務(wù)一直處于高速增長(zhǎng)期，人員的規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大，已經(jīng)從最初的不到10人增加到今天的500多人，其中60%左右是管理、科研技術(shù)和營(yíng)銷人員。在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，員工的工資主要由少數(shù)高管來定，考慮比較多的是員工個(gè)人因素和外部市場(chǎng)因素，薪酬的增減由于缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)也比較隨意，沒有確定統(tǒng)一的薪酬福利體系。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)大，開始出現(xiàn)相同的崗位和工作業(yè)績(jī)但是收入差距過大的現(xiàn)象，同時(shí)不同重要程度的崗位之間的薪酬無法反映實(shí)際的貢獻(xiàn)和價(jià)值，經(jīng)常能夠聽到員工的抱怨，收入和回報(bào)的不合理已經(jīng)開始影響到員工的情緒和干勁。為了使薪酬福利管理更加規(guī)范化，更好地體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值，公司決定建立一套規(guī)范的薪酬福利管理辦法。完善薪酬制度的第一步工作就是通過崗位評(píng)估確定員工的崗位工資，那么崗位評(píng)估到底采用哪種方法和工具，該如何開展呢？評(píng)估過程中需要注意哪些問題？

崗位評(píng)估的目的

崗位評(píng)估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件、環(huán)境條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估計(jì)，得出不同崗位在組織中的價(jià)值大小順序。它是薪酬設(shè)計(jì)決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過一種比較科學(xué)的方法評(píng)估出企業(yè)中各個(gè)工作崗位的相對(duì)價(jià)值，再參考外部人力資源市場(chǎng)薪資水平和公司收入的實(shí)際情況，就可以相對(duì)合理地確定員工的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。

崗位評(píng)估的方法

常用的崗位評(píng)估方法有排序法、分類法、崗位參照法、因素比較法和評(píng)分法等。其中分類法、排序法屬于定性評(píng)估，一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對(duì)崗位進(jìn)行量化測(cè)量，因而主觀性強(qiáng)；崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估，一般稱為“分析法”，分析法是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對(duì)崗位進(jìn)行量化測(cè)量，因而客觀性強(qiáng)。

崗位參照法，就是用已有工資等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)崗位來對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估。首先確定標(biāo)準(zhǔn)崗位，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格等信息，將其它崗位分別歸類，通過每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異對(duì)比，對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行調(diào)整和評(píng)價(jià)，最終確定崗位價(jià)值。適合于中小型的，結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)。

分類法與崗位參照法有些相似，但是它沒有可進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、生產(chǎn)工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營(yíng)銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。適合于小型的，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的企業(yè)。

排序法是通過對(duì)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求按高低次序進(jìn)行排序的崗位評(píng)估方法，比較科學(xué)的崗位排序法是雙崗位對(duì)比排序法。適用于生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。

因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個(gè)要素。根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責(zé)任及工作條件。評(píng)估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，等級(jí)數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價(jià)值。適合于特殊崗位多的企業(yè)。

評(píng)分法（因素評(píng)分法、要素計(jì)點(diǎn)法）是指通過對(duì)每個(gè)崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評(píng)判，最終得出崗位價(jià)值的方法。適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。國(guó)內(nèi)外很多人力資源咨詢公司使用的崗位評(píng)估方法都是評(píng)分法，例如海氏系統(tǒng)評(píng)估法，將所有職位所包含的付酬因素抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，通過三套評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。

崗位評(píng)估的步驟

以評(píng)分法為例，崗位評(píng)估的過程可以分為以下幾個(gè)階段：

第一，準(zhǔn)備階段

確定崗位。梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，確定參加評(píng)價(jià)的崗位。

撰寫職務(wù)說明書。通過工作分析，完成職務(wù)說明書的撰寫，確定每個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系任職資格和工作環(huán)境等基本內(nèi)容。

選擇崗位評(píng)估方法和工具。結(jié)合客戶的實(shí)際，根據(jù)不同方法的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件選擇最適合的一種。

確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重和定義。根據(jù)公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況確定崗位相關(guān)的因素，一般可以分為崗位的責(zé)任因素、需要的知識(shí)技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等，每個(gè)主因素又可劃分若干子因素。確定每個(gè)子因素權(quán)重及不同得分檔次詳細(xì)的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)估工作的質(zhì)量。專家組無論來自公司內(nèi)部或外部，都必須對(duì)公司業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有一定的影響力，以保證崗位評(píng)估結(jié)果的權(quán)威性。

選擇標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個(gè)衡量其它一般崗位相對(duì)價(jià)值的參照系。

第二，培訓(xùn)階段

培訓(xùn)的目的是為了提高崗位評(píng)估的效率、確保崗位評(píng)估的效果。

對(duì)專家組進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置思想的培訓(xùn)，使其對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解；針對(duì)崗位評(píng)估本身進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容包括崗位評(píng)估的目的、方法、工具、流程、可能出現(xiàn)的問題及解決方法、評(píng)估的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系等。

標(biāo)桿崗位試打分。專家組對(duì)照職務(wù)說明書，對(duì)標(biāo)桿崗位的不同因素分別進(jìn)行打分。因素得分乘以權(quán)重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現(xiàn)某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對(duì)該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準(zhǔn)確的結(jié)果，需要重新打分。標(biāo)桿崗位的打分結(jié)束后，專家組要對(duì)“標(biāo)桿崗位”的得分結(jié)果進(jìn)行綜合分析，投票選出若干大家公認(rèn)結(jié)果不合理的，并重新進(jìn)行評(píng)價(jià)。

大多數(shù)專家一致認(rèn)為標(biāo)桿崗位的得分能夠符合公司的價(jià)值取向后就可以進(jìn)入正式評(píng)價(jià)。

第三，評(píng)價(jià)階段

在取得標(biāo)桿崗位分值表后，對(duì)照職務(wù)說明書并以標(biāo)桿崗位的得分為標(biāo)準(zhǔn)，專家組對(duì)其余崗位進(jìn)行打分，期間要同步進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析工作。

第四，總結(jié)階段

這一階段主要對(duì)崗位評(píng)估得分進(jìn)行排序和整理，得出各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值得分，以便進(jìn)行綜合分析。至此，整個(gè)崗位評(píng)估結(jié)束。

注意事項(xiàng)

在進(jìn)行崗位評(píng)估工作時(shí)，有以下問題需要特別注意：

1、 工作分析是崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，職務(wù)說明書內(nèi)容的完整性、準(zhǔn)確性和合理性以及專家組的理解程度，決定了崗位評(píng)估的結(jié)果；

2、 企業(yè)高層管理者對(duì)崗位評(píng)估的重視程度和資源的投入直接影響崗位評(píng)估能否成功；

3、 專家組的人選結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，影響到崗位評(píng)估結(jié)果的權(quán)威性和代表性；

4、 崗位評(píng)估針對(duì)的是崗位而不是人，不應(yīng)受崗位任職人員因素的干擾；

5、 強(qiáng)調(diào)專家們對(duì)評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重的理解。專家只有對(duì)各評(píng)價(jià)因素的含義和評(píng)分分級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)透徹理解，才能保證針對(duì)不同的崗位采用一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

6、 崗位評(píng)估結(jié)果應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整。當(dāng)公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時(shí)，或是經(jīng)過一段時(shí)期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行崗位評(píng)估。同時(shí)，公司應(yīng)注意修改過時(shí)的評(píng)價(jià)機(jī)制。

具體案例：聯(lián)想集團(tuán)的崗位評(píng)估

聯(lián)想集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，其工資福利計(jì)劃考慮比較多的是個(gè)體和偶然因素。由于實(shí)行大事業(yè)部制的管理體制，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力完全由各部負(fù)責(zé)，逐漸形成各自的工薪體系。整個(gè)集團(tuán)并沒有一套公正、科學(xué)、合理的工薪管理方法，一些大事業(yè)部在給員工定薪上存在隨意現(xiàn)象，有的主管看某人順眼，就可能給他薪水定得高一些。

隨著公司管理越來越正規(guī)化，經(jīng)營(yíng)發(fā)展越來越穩(wěn)定，企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)集中管理，在人員調(diào)動(dòng)、干部輪崗乃至建立內(nèi)部的人才市場(chǎng)等方面都需要統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從深層次講，薪酬體系代表著公司核心價(jià)值觀反映，代表作為統(tǒng)一企業(yè)文化的形象，因此聯(lián)想今年開始實(shí)施了一項(xiàng)重要的管理制度改革項(xiàng)目——全集團(tuán)統(tǒng)一薪酬福利制度。

通過此次統(tǒng)一薪酬，一是要形成統(tǒng)一的、合理的結(jié)構(gòu)，二是確定一個(gè)統(tǒng)一的定薪方法，三是確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。由于統(tǒng)一工薪是一件長(zhǎng)期的帶有階段性的工作，根據(jù)ＣＲＧ公司的人力資源三Ｐ理論（職位工資、個(gè)人技能工資、業(yè)績(jī)工資），聯(lián)想實(shí)施統(tǒng)一薪酬福利制度的第一步工作是通過進(jìn)行崗位評(píng)估確定員工的職位工資。在員工收入的工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是確定職位工資。

職位工資的主要的定薪方法是進(jìn)行崗位評(píng)估（量化評(píng)估），采取量化評(píng)估的好處是能夠向員工解釋清楚，達(dá)到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)高要求、高收入，低要求、低收入。為此，聯(lián)想曾跟許多咨詢公司聯(lián)系，最終選擇了ＣＲＧ公司的國(guó)際職業(yè)評(píng)估體系作為評(píng)估崗位的基本工具。具體講，ＣＲＧ崗位評(píng)估方法是一個(gè)量化的評(píng)估方法，它從３個(gè)方面、７個(gè)要素、１６個(gè)緯度來綜合評(píng)價(jià)一個(gè)職位價(jià)值的大小，最后用總分?jǐn)?shù)幅度，制定出職位級(jí)別。３個(gè)方面是職責(zé)規(guī)模、職責(zé)范圍和工作復(fù)雜程度，７個(gè)要素是對(duì)企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度和環(huán)境條件。

由于聯(lián)想的崗位比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評(píng)估，由于評(píng)估人對(duì)評(píng)估方法把握尺度不同，并且各單位績(jī)效考核進(jìn)度不一樣，都可能使評(píng)估工作出現(xiàn)大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評(píng)估的方法，由聯(lián)想薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組與各大事業(yè)部評(píng)出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進(jìn)行評(píng)估。典型崗位設(shè)置有三個(gè)原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯(lián)想最后選出１００多個(gè)典型崗位進(jìn)行評(píng)估，全部由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組跟各事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估，保證了評(píng)估的公平性。

崗位評(píng)出以后，能使一個(gè)群體的每個(gè)人都了解各自的崗位和工作職責(zé)。比如，研發(fā)人員與行政經(jīng)理這兩個(gè)跨度很大的崗位，兩個(gè)崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評(píng)估是說不清楚的。崗位量化評(píng)估就很容易建成一個(gè)可比關(guān)系，都是用７個(gè)因素評(píng)估，比較各自的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，把各自的評(píng)分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會(huì)明白在哪些方面行政經(jīng)理比研發(fā)人員高，高多少，哪些方面研發(fā)人員比行政經(jīng)理高，高多少，最后兩者差多少，會(huì)有一個(gè)相對(duì)公平。在因素權(quán)重設(shè)置過程中，聯(lián)想會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況與ＣＧＲ公司對(duì)各因素設(shè)置的分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整，有些因素的設(shè)置跟企業(yè)文化管理理念有關(guān)，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會(huì)重一些。

評(píng)價(jià)：聯(lián)想結(jié)合自身的實(shí)際，選擇適合的崗位評(píng)估方法和工具，選擇具有代表性和權(quán)威性的評(píng)估專家組，并通過有組織、有選擇、分階段的活動(dòng)開展成功地完成了崗位評(píng)估，為確定職位工資提供了可靠的依據(jù)，從而邁出了統(tǒng)一薪酬福利制度堅(jiān)實(shí)的第一步。