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　"我們老板是個能力很強的創(chuàng)業(yè)者，也總說人力資源很重要，但卻沒有體現(xiàn)在實際行動上。" "我們公司從美國總部就提倡'每個經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理'，可是在中國區(qū)業(yè)務部門和人力資源部門之間的銜接總是不順暢。" "我們?nèi)肆�資源部的同事都在努力提升專業(yè)水平，研討會、學習班參加了不少，聽的時候覺得很有道理，回到公司卻總有心有余力不足的感覺。"

　　類似這樣的困惑，不止是趙經(jīng)理有，我們也常常能從其他人力資源經(jīng)理的口中聽到。在企業(yè)面臨人才流失、員工士氣波動、缺乏合適的后續(xù)管理團隊等等問題時，很多企業(yè)管理者都指望人力資源部門能有招扭轉(zhuǎn)乾坤；而同時，盡管掛著人力資源部門的招牌，其職能往往還是停留在招聘考勤薪酬、組織培訓等人事管理的水平，"戰(zhàn)略性合作伙伴"也僅停留在書面或口頭的說法。問題出在哪里呢？我們認為責任在于高層。如果企業(yè)沒有令員工興奮的使命做最終目標、沒有明確的遠景為間斷性的方向、沒有上下一致的核心價值觀為行為準則，HR的工作是不可能做到"更快、更多、更強，"也不可能真正"高效，"因為ＨＲ首先是企業(yè)想要落實戰(zhàn)略計劃的工具。

　　HRＭ：企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的工具

　　本質(zhì)上，HR的管理制度和管理方式，只是一個工具，是為了適應企業(yè)戰(zhàn)略，達成企業(yè)目標的工具。這種硬性的工具要素，需要企業(yè)的三個軟性要素的配合：愿景、使命和價值觀。如果說，一個企業(yè)的愿景描述的是企業(yè)在某一時期內(nèi)希望達到的境界（如"２０１０前，步入世界５００強"），企業(yè)的使命概括了企業(yè)存在的意義和目的（如"創(chuàng)造綠色明天，提高和改善人類的居住環(huán)境"），一個企業(yè)的價值觀就是直接影響該企業(yè)所有人行為的基本信念（如"博愛、服務、奉獻"）。正確的順序是，先理順軟性要素，然后再制定相應的HR體系。

　　換句話說，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，HR是其中的一個環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的問題，HR工作人員的水平不夠，只可能涉及了一小部分原因，更可能是整個管理體系的有問題。系統(tǒng)問題不解決，而指望環(huán)節(jié)部門出奇跡是不現(xiàn)實也不應該的。但在現(xiàn)實生活中，有的領導甚至將HR當成劣質(zhì)管理體系的替罪羊，將員工把對企業(yè)的不滿轉(zhuǎn)移到HR部門，認為企業(yè)管理上的問題是由于他們的工作不力所致。

　　前幾天，我們參觀了Google（中國）。Google（中國）和其總部一樣，為員工營造一種寬松舒適的工作環(huán)境。他們在現(xiàn)代化標致型的辦公大樓里，專門留出了YOGA ROOM（瑜伽室），健身房上班時間也開放，咖啡及各種水果和茶點離工作臺不超過十米并且隨意自取。據(jù)說還有一流的廚師和按摩師。這些很容易給外界留下深刻印象，也被許多媒體報道過。

　　然而，這些措施是否就是優(yōu)秀的HR管理體系的反映？中國企業(yè)學習模仿后是否就能成功？答案可能不是。因為這些人性化的HR措施只是海面上的"冰山"，深藏在水面下的企業(yè)價值觀和愿景、使命才是關鍵。他們的使命是"整合全球信息，使人人皆可免費訪問并從中受益。"他們的價值觀包括"創(chuàng)新、卓越、團隊精神。"對于在線服務，Google始終將用戶放在首位"一切為用戶著想"；而對于日常工作，Google將自己的員工放在首位，千方百計地讓他們的工作"充滿挑戰(zhàn)和樂趣".正是基于這些高度鼓勵創(chuàng)新和力圖為大眾服務的價值觀和文化，才有了Google相應的HR體系和管理制度。

　　如果不把使命、愿景和價值觀這些軟性要素搞好，只盯著HR管理措施這個工具則常常會犯南轅北轍的錯誤。斯坦福大學的管理學教授Pfeffer曾批評這種只關注工具和管理舉措的做法導致"盲目的模仿".1994年，美國聯(lián)合航空公司在加州市場和西南航空的競爭失敗后，開始效仿西南航空的做法：服務推出子品牌"Shuttle by United"，空乘人員不用穿統(tǒng)一制服，只飛波音737客機，飛機上不提供食物，減少飛機在地時間，增加航班頻率…這些做法確實為西南航空的長期成功立下了汗馬功勞。但是，聯(lián)合航空施行后卻沒有達成預期的成功。幾年后，西南航空在加州的市場份額更高了，而聯(lián)合航空在９１１事件后不得不宣布破產(chǎn)。美國汽車企業(yè)也曾經(jīng)掀起以豐田為標竿的浪潮：全面質(zhì)量管理、即時庫存管理系統(tǒng)、過程控制…幾十年過去了，在生產(chǎn)能力的多項指標上，美國企業(yè)依然落在豐田的后面。

　　Pfeffer認為這種"工具導向"的問題出在兩個方面。首先，企業(yè)往往拷貝的是別人的最明顯、最表面、也是最不重要的做法。西南航空的成功在于其文化、管理理念、對員工的重視（9.11后航空業(yè)蕭條，但西南航空沒有裁一個員工），而不是員工穿不穿制服、飛什么飛機。豐田的成功也不在于某種技術，而在于其管理哲學，包括注重質(zhì)量和持續(xù)改善的思考方式，以及和員工的良好關系。Pfeffer覺得他的一個EMBA學生的話頗有道理，"我們的標竿選錯了。我們不要模仿別人的做法，而要模仿他們思考問題的方式".所以，HR是一個工具，在這里出問題，根源要回到領導者和組織的價值觀上去找。

　　高層領導："正人先正己"

　　在任何性質(zhì)的企業(yè)中，只有高層領導才能將企業(yè)的文化建設和人力資源管理工作有機地結(jié)合起來，相互配合，相互促進。人力資源工作實質(zhì)上是為上層領導提出的戰(zhàn)略思想提供執(zhí)行保障，但是，要想讓員工做出實質(zhì)性的努力，光靠人力資源部門的職責權力是難以奏效的。我們常常聽到"人的工作難做"這樣的抱怨，這是許多人力資源經(jīng)理的真心話。其實，一個企業(yè)能否做好人力資源工作，其決定因素不在人力資源部門，而在于這家企業(yè)的上層領導，在于上層領導倡導的企業(yè)文化的性質(zhì)。人力資源管理成功的企業(yè)，往往有著優(yōu)秀的領導者，這樣的領導者有明確而崇高的價值理念，并積極地向其他人宣傳和灌輸自己的理想，他們創(chuàng)造或倡導的文化令員工興奮，鼓勵他們將企業(yè)的目標與個人的目標融為一體，使員工工作有方向，愿意追隨企業(yè)領袖實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標，實現(xiàn)自己的人生價值。

　　由沃頓商學院的R.J. House教授最近幾年提出的基于價值觀的領導理論（Value-based Leadership）就明確闡述了企業(yè)高層領導、企業(yè)文化及企業(yè)人力資源制度這三者之間的關系。這一理論認為，要想真正領導和激勵下屬，領導者必須清楚自身的價值觀，這些價值觀必須是廣大員工尊重并愿意接受的（僅對領導本人或股東的利益有益的價值觀做不到這一點）；然后通過不斷地向下屬宣傳并輸導自己認為最有助于企業(yè)長足發(fā)展的價值觀，改變他們的思維模式，改變他們對工作和管理層的看法。并通過人力資源部門招聘履行使命所需要的最佳人選、培養(yǎng)積極向上并能強化企業(yè)核心價值觀的態(tài)度及實現(xiàn)企業(yè)愿景所需的技能和技巧、用核心價值觀優(yōu)化獎賞懲罰制度，以促使員工最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，最終形成同舟共濟的命運共同體，企業(yè)、員工、企業(yè)家共同成長。

　　我們對基于價值觀的領導進行了連續(xù)數(shù)年的研究，取得的成果也讓我們對這個理論很有信心。比如，在剛剛完成的一項大規(guī)模的針對中國CEO和中層經(jīng)理的實證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價值觀比其領導行為對下屬有更大的影響。當CEO的價值觀是"以他人為導向"時，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領導行為，如強調(diào)完成任務、獨裁決策，也比較容易獲得下屬的理解和認可。而當CEO的價值觀是"以自我為導向"時，也會體現(xiàn)在日常決策、管理實踐中，此時，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領導行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至起到反作用。

　　領導者的明確而崇高的價值觀是基礎和出發(fā)點。"明確"才能有意識的向組織注入并影響組織；崇高的價值觀才能贏得下屬的認可和信任，長期激勵下屬。我們發(fā)現(xiàn)，有驅(qū)動能力的價值觀，有"超越個人小我"、"關注長遠"的特點。而擁有這樣價值觀的領導者，安全感來自內(nèi)心而不是外在，讓下屬對他們產(chǎn)生很強的信心，愿意追隨。

　　我們的研究也表明高層領導的行為與其倡導的價值觀必須一致才能形成較強的企業(yè)文化，而人力資源制度必須符合企業(yè)的核心價值觀。很難想象一個企業(yè)以個人業(yè)績?yōu)閷�向�?a target="_blank" class="keylink">績效考核及工資制度能夠培養(yǎng)出團隊精神。因此，領導的價值觀及行為的一致，企業(yè)文化及企業(yè)人力資源管理制度的一致是企業(yè)ＨＲＭ能夠"有力、有效"的最根本的條件。有咨詢顧問說，在一些民營企業(yè)里辨認老總很容易，大家都穿制服，按點上班，有一個人不穿制服，溜溜達達的來了，他就是老總。這樣的企業(yè)家怎樣能帶出一個正規(guī)軍？華旗資訊的創(chuàng)始人馮軍，七年來，堅持早上8：30上班，從來沒有遲到過一次，即使頭天晚上有會議或活動忙到凌晨。僅這一點，就讓人們覺得"愛國者"品牌的成功不是來自偶然。

　　從理念到實踐

　　在高層領導厘清自己的價值觀，并將之注入組織后，再來決定和修正相應的HR管理舉措就比較順利了。企業(yè)的人力資源管理工作緊緊圍繞企業(yè)核心價值觀而展開的例子比比皆是：

　�。�1）招聘和雇傭

　　物以類聚，人以群分，在物資需求逐步滿足的社會里，崇高的事業(yè)和共同的價值追求將是維系和凝聚人才的唯一紐帶。企業(yè)的招聘與雇傭計劃，對于鞏固和維持共同的價值標準十分重要。企業(yè)必須吸收那些至少已經(jīng)具有組織的某些重要價值標準的雇員，吸收那些其需要很可能通過在組織中的工作得以滿足的雇員。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾o戴爾認為："無論聘用的是新近人員，或是負責經(jīng)營最大事業(yè)體的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的更大目標有所貢獻。"摩托羅拉公司讓應聘人員觀看錄像，在錄像中對公司的價值標準做了解釋。它包括了幾乎所有的事情，從主要原則――不妥協(xié)的一體化和對他人持續(xù)的尊重――到日常的期望，諸如，提供免費藥品的工作場所，讓他們首先對公司崇尚的價值有一個充分的了解，招聘過程中充分與之交流，讓他/她講出自己對公司價值的看法，招聘者在交流過程中發(fā)現(xiàn)適當?shù)娜�，那意味�?quot;知道他們?nèi)绾芜\用頭腦，他們考慮些什么，什么使他們興奮，他們?nèi)绾翁幚韱栴}。重要的問題是個人價值觀與群體的共享價值標準相吻合。"

　�。�2）培訓與開發(fā)

　　在未來激烈競爭中獲勝的公司，其人力資源政策應當是能夠吸引知識型人才、留住他們并使他們?nèi)吮M其才的優(yōu)良機制。企業(yè)必須"致力于員工個人長期的成長與發(fā)展，使公司與員工一起成長"（聯(lián)想核心價值理念）。領導者不是向員工保證一定會在本公司終身受聘，而是提供更多的個人機會，培訓與開發(fā)他們個人在市場上競爭的能力。培訓與開發(fā)的另一主要目的就是鞏固和加強共享價值觀。例如松下公司對白領雇員的培訓，首先就要花6個月時間用于學習公司文化和企業(yè)精神，以幫助他們建立共同的目標和價值標準。他們研究公司信條，并學習如何把它轉(zhuǎn)化成日常行為，甚至轉(zhuǎn)化為經(jīng)營決策。聯(lián)合利華公司在培訓上的花費同在研究和開發(fā)等上花費一樣多，不僅因為它具有使技術和知識升級的直接效果，而且因為培訓在反復灌輸價值標準和共同目標方面發(fā)揮了核心作用。

　�。�3）選拔與提升

　　企業(yè)中誰會獲得提升的問題，是決定人們是否認同共享價值標準的一個主要因素。人力資源政策中，員工的提升應當反映出他對公司價值的認同和工作能力雙重標準。我們可以看看韋爾奇對待中層經(jīng)理人員的四種辦法（見表1）：

　　第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飚升。第二種人，認同公司的核心價值觀，但是能力不足，可以培養(yǎng)，換個崗位試試。第三種人，不認同公司的核心價值觀，有沒有成績，很簡單，這種人要離開企業(yè)。第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是：利用，但是絕不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，要請他走人。

　　因此，韋爾奇的用人政策實際上是在用那些認同公司核心價值觀并有很強能力的人，不僅如此，韋而奇還親自對GE的高級主管根據(jù)公司共有價值觀要求進行評級――并且以此作為加薪及發(fā)放紅利的參考。比如，韋爾奇聲稱要將通用辦成管理學校，要求所有的中層以上的每位管理人員都必須培養(yǎng)三位隨時能代替自己的對象，并將此納入重要考核指標。這些年沒有達到公司要求的主管，大部分都不是因為財務績效不好，而是沒有培養(yǎng)出隨時能替代自己的候選人。

　　這里還有必要指出一點，如果高層領導不是一個價值觀型的領導者，HR經(jīng)理是否就沒有辦法，只能被動接受，實施相應的管理措施了呢？斯蒂芬柯維在《高效能人士的第八個習慣》一書中指出，領導是一種選擇，而不是職位。領導就是那些能看清別人的價值觀和潛力并能清楚地幫他們看到并實現(xiàn)他們的潛力的人。按此說法，HR經(jīng)理作為人力資源這個管理職能的負責人，就更應該也能夠成為變革的倡導人，幫助自己周邊的人，包括上司，認識并創(chuàng)造有效人力資源管理的條件，做出很多決策和行動來改善組織文化和管理體系。無論如何，這種努力本身就是一種價值觀的體現(xiàn)。

　　結(jié)束語

　　"汝果欲學詩，功夫在詩外。"目前，人力資源工作越來越需要企業(yè)高層領導的直接參與和定位，這其中，領導者個人的價值理念所起的作用非常巨大，因為企業(yè)領導者個人的決策與選擇決定企業(yè)行動的方向，他的價值追求也自然而然地影響著企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，從而影響企業(yè)中每一位員工的行動。所以，在企業(yè)中，要做好其他人的工作，企業(yè)高層領導者應當首先從自身價值觀的選擇入手，澄清了自身的價值理念，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和管理實踐積極推行，使之成為所有企業(yè)員工共享并為之獻身的人生信念，才能把握納才、留才、育才、用才的核心之道。