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　我最近看到一張余世維博士的DVD光碟，里面談到一個管理觀點："讓下屬承擔(dān)自己的責(zé)任"。他的意思是說，作為上級，應(yīng)該要督促好自己的下級，讓他/她在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，承擔(dān)起自己應(yīng)盡的職責(zé)；而作為下屬，應(yīng)該在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，積極的完成自己職責(zé)內(nèi)的工作。我比較贊成這種觀點，一個公司里，不同的職位層級應(yīng)關(guān)注的重點層次和方向是不一樣的，每個層級的人員應(yīng)該要在自己的一畝三分地里把自己的事情做好，作為上級不應(yīng)該越俎代庖，而作為下級也應(yīng)該主動把自己的責(zé)任承擔(dān)起來，這樣一個組織的管理效率才能提高，組織的發(fā)展方向才能得到保證。

　　實際工作中，我發(fā)現(xiàn)要做到這一點卻有一定難度。一方面，作為上級來說，正如DVD里所說，很多國內(nèi)的管理人員比較喜歡控制和權(quán)力，下級有什么事情，不向自己請示，不由自己來做決定，心里就"非常不爽"；下屬很久沒有來敲自己的門，仿佛自己就變得不太重要了。而作為下級，遇到事情，即使在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)的，也往往比較傾向于讓自己的上級來做決定，一方面可以借此"親近"上級，另一方面，假設(shè)一旦發(fā)生什么問題，也好推卸責(zé)任，因為決定是上級做出來的。

　　我曾經(jīng)在一家集團(tuán)的兩個事業(yè)部工作過，其中第一事業(yè)部是臺灣人在管理，底下的經(jīng)理人員主要是臺灣人；第二事業(yè)部是美國人在管理，底下的經(jīng)理人主要是美國，馬來西亞人和新加坡人。我發(fā)現(xiàn)，臺灣的經(jīng)理人員遇到自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，一般不"敢"向上司請示。因為，臺灣人的潛意識是，我請你來公司做經(jīng)理，是讓你來幫我把事情"搞定"的，如果遇到問題，你事事向我請示，那我雇傭你來干什么吃的！所以，臺灣的經(jīng)理人都不大"敢"向上司請示，以便顯得他們還有存在的價值。而美國人呢對于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，他們也不大喜歡向上司請示。因為，他們覺得很多事情，如果上司過多的介入，就會限制他們自己可以發(fā)揮的空間。在這兩種意識的支配下，我發(fā)現(xiàn)公司的管理出現(xiàn)這樣一種形態(tài)：中基層管理人員每天都非常忙，而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，每天都比較清閑。

　　我比較認(rèn)同這種管理形態(tài)，因為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)每天都應(yīng)該比較清閑，才能保持清醒的頭腦，關(guān)注自己應(yīng)該關(guān)注的重點問題。而公司的中基層管理人員，只有自己開動自己的頭腦去處理自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，思考問題，解決問題的能力才能得到提高。中基層管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)不做決定，不去解決自己應(yīng)該解決的問題，那公司雇傭他們有什么用處，他們到哪一天才能成長起來呢！如果公司的高層人員每天都在忙著替中層管理人員，甚至基層管理人員做決定，那么公司的發(fā)展方向由誰去把握呢，公司的發(fā)展重點由誰去持續(xù)關(guān)注呢所以，作為管理者應(yīng)該督促自己的下屬，充分授權(quán)，讓他/她解決自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，而作為下屬來說，應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，把自己的一畝三分地弄好。

　　當(dāng)然，每個人到有自己難以解決或一時拿不定主義去解決的問題，那這時候作為下屬該如何辦呢我覺得，我們作為下屬應(yīng)該從自己的角度，提出自己的建設(shè)性意見或提出建設(shè)性的方案（至少A，B，C三個方案），而不是一股子把問題全拋給自己的上司。

　　總之，我比較認(rèn)同余博士的觀點，一定要讓下屬承擔(dān)起自己的責(zé)任。只有這樣，公司的正確發(fā)展方向才能得以保持；發(fā)展重點才能得到持續(xù)的關(guān)注；人才隊伍才能持續(xù)而快速的成長；公司的運營效率和效果才能得到提高。