我最近看到一張余世維博士的DVD光碟,里面談到一個管理觀點:"讓下屬承擔(dān)自己的責(zé)任"。他的意思是說,作為上級,應(yīng)該要督促好自己的下級,讓他/她在自己的職責(zé)范圍內(nèi),承擔(dān)起自己應(yīng)盡的職責(zé);而作為下屬,應(yīng)該...
實際工作中,我發(fā)現(xiàn)要做到這一點卻有一定難度。一方面,作為上級來說,正如DVD里所說,很多國內(nèi)的管理人員比較喜歡控制和權(quán)力,下級有什么事情,不向自己請示,不由自己來做決定,心里就"非常不爽";下屬很久沒有來敲自己的門,仿佛自己就變得不太重要了。而作為下級,遇到事情,即使在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)的,也往往比較傾向于讓自己的上級來做決定,一方面可以借此"親近"上級,另一方面,假設(shè)一旦發(fā)生什么問題,也好推卸責(zé)任,因為決定是上級做出來的。
我曾經(jīng)在一家集團(tuán)的兩個事業(yè)部工作過,其中第一事業(yè)部是臺灣人在管理,底下的經(jīng)理人員主要是臺灣人;第二事業(yè)部是美國人在管理,底下的經(jīng)理人主要是美國,馬來西亞人和新加坡人。我發(fā)現(xiàn),臺灣的經(jīng)理人員遇到自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情,一般不"敢"向上司請示。因為,臺灣人的潛意識是,我請你來公司做經(jīng)理,是讓你來幫我把事情"搞定"的,如果遇到問題,你事事向我請示,那我雇傭你來干什么吃的!所以,臺灣的經(jīng)理人都不大"敢"向上司請示,以便顯得他們還有存在的價值。而美國人呢對于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情,他們也不大喜歡向上司請示。因為,他們覺得很多事情,如果上司過多的介入,就會限制他們自己可以發(fā)揮的空間。在這兩種意識的支配下,我發(fā)現(xiàn)公司的管理出現(xiàn)這樣一種形態(tài):中基層管理人員每天都非常忙,而公司的高層領(lǐng)導(dǎo),每天都比較清閑。
我比較認(rèn)同這種管理形態(tài),因為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)每天都應(yīng)該比較清閑,才能保持清醒的頭腦,關(guān)注自己應(yīng)該關(guān)注的重點問題。而公司的中基層管理人員,只有自己開動自己的頭腦去處理自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情,思考問題,解決問題的能力才能得到提高。中基層管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)不做決定,不去解決自己應(yīng)該解決的問題,那公司雇傭他們有什么用處,他們到哪一天才能成長起來呢!如果公司的高層人員每天都在忙著替中層管理人員,甚至基層管理人員做決定,那么公司的發(fā)展方向由誰去把握呢,公司的發(fā)展重點由誰去持續(xù)關(guān)注呢所以,作為管理者應(yīng)該督促自己的下屬,充分授權(quán),讓他/她解決自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事情,而作為下屬來說,應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任,把自己的一畝三分地弄好。
當(dāng)然,每個人到有自己難以解決或一時拿不定主義去解決的問題,那這時候作為下屬該如何辦呢我覺得,我們作為下屬應(yīng)該從自己的角度,提出自己的建設(shè)性意見或提出建設(shè)性的方案(至少A,B,C三個方案),而不是一股子把問題全拋給自己的上司。
總之,我比較認(rèn)同余博士的觀點,一定要讓下屬承擔(dān)起自己的責(zé)任。只有這樣,公司的正確發(fā)展方向才能得以保持;發(fā)展重點才能得到持續(xù)的關(guān)注;人才隊伍才能持續(xù)而快速的成長;公司的運營效率和效果才能得到提高。
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