在東莞太陽(yáng)誘電(廣東)有限公司的咨詢項(xiàng)目中,我們經(jīng)歷了一些波折,而也得到了一些啟示,促使我們?cè)诰唧w的咨詢過(guò)程中更多地思考當(dāng)出現(xiàn)咨詢導(dǎo)向、咨詢風(fēng)格、咨詢方案設(shè)計(jì)和實(shí)施等方面的沖突和矛盾時(shí)該怎樣應(yīng)對(duì)...
1客戶需求VS咨詢風(fēng)格
在對(duì)太陽(yáng)誘電公司進(jìn)行崗位設(shè)置模塊咨詢的過(guò)程中,我們根據(jù)公司既往的咨詢思路,在進(jìn)行訪談分析的基礎(chǔ)上并未過(guò)多考慮太陽(yáng)誘電的需求,也未和他們進(jìn)行策略溝通就直奔主題,著重著手于方案設(shè)計(jì)及可行性和實(shí)用性的論證,并且按照既有經(jīng)驗(yàn)也自認(rèn)為這是給予客戶的最適合的客戶也會(huì)最滿意的方式。盡管期間客戶也對(duì)此提出了他們的要求,但是我們?nèi)匀粚?duì)此并不以為然,并且認(rèn)為既往做法的成功經(jīng)驗(yàn)必然會(huì)保證該項(xiàng)目的順利進(jìn)行。在經(jīng)歷波折之后,我們才發(fā)現(xiàn)太陽(yáng)誘電雖然也很關(guān)注解決方案的實(shí)用性和操作性,但是它們首先更為關(guān)注的是方案的規(guī)劃性和方向性,在對(duì)咨詢定位進(jìn)行調(diào)整之后我們才得到客戶上下一致認(rèn)同。
|博銳|22啟示:歷來(lái)我們強(qiáng)調(diào)的是自己獨(dú)特的風(fēng)格,而較少考慮客戶不同性質(zhì)、領(lǐng)域、意圖因不同實(shí)際需求也是千差萬(wàn)別的,因此在咨詢導(dǎo)向上,應(yīng)當(dāng)時(shí)刻定位為客戶導(dǎo)向而非自我風(fēng)格導(dǎo)向。當(dāng)然,在咨詢過(guò)程中,對(duì)于客戶的一些不合理的要求和想法,我們還是應(yīng)當(dāng)婉拒和正確引導(dǎo)的。在太陽(yáng)誘電的咨詢項(xiàng)目中,客戶基于既然花錢作咨詢項(xiàng)目就應(yīng)當(dāng)滿足其任何要求的觀念也提出了一些過(guò)分要求,對(duì)此我們是區(qū)別對(duì)待,而非一概應(yīng)承的。
2演繹咨詢VS歸納咨詢
在客戶需求正當(dāng)?shù)那疤嵯,我們就?yīng)當(dāng)根據(jù)它們的實(shí)際情況予以滿足。在太陽(yáng)誘電項(xiàng)目中,我們?cè)诰唧w咨詢方式上,我們以客戶方已經(jīng)知道存在什么問(wèn)題,主要需要我們解決怎樣解決為假設(shè)前提,著重關(guān)注的是解決“HOW”的問(wèn)題,采取的是一種歸納形式的咨詢思路。但是,客戶方盡管不論是管理者還是一般員工都知道現(xiàn)實(shí)存在什么問(wèn)題,卻要求我們?yōu)槠浣o出依據(jù),首先論證存在的問(wèn)題,解決“WHAT”問(wèn)題。但是對(duì)此我們并未重視,開始沒有給其具體的診斷報(bào)告,也沒有對(duì)其進(jìn)行具體依據(jù)和事實(shí)的解釋和說(shuō)明。但在認(rèn)識(shí)到對(duì)方需求之后,我們改變了咨詢方式,及時(shí)進(jìn)行了診斷分析和依據(jù)列示,并且考慮對(duì)方的思維定勢(shì),把崗位管理制度也同時(shí)與客戶高層進(jìn)行討論。
啟示:無(wú)庸置疑,在咨詢項(xiàng)目中,提倡務(wù)實(shí)風(fēng)格,并采取歸納方式進(jìn)行咨詢是切合大多數(shù)客戶實(shí)際需求的,但是我們也應(yīng)兼容并包,吸收務(wù)虛風(fēng)格及演繹方式的合理因素,使自己的咨詢能夠盡大可能地滿足所有客戶,應(yīng)該說(shuō)這才是真正意義上的務(wù)實(shí)、落地風(fēng)格。
3 柔性管理VS剛性管理
在太陽(yáng)誘電項(xiàng)目中,我們通過(guò)訪談和分析,發(fā)現(xiàn)太陽(yáng)誘電的既往崗位設(shè)置遵循的應(yīng)該是一種柔性、變動(dòng)的管理形式。其崗位設(shè)置一直處于變動(dòng)之中,在我們的項(xiàng)目啟動(dòng)之后,其崗位架構(gòu)大的變動(dòng)就有三次,而小的變動(dòng)更是難以統(tǒng)計(jì),并且其各個(gè)部門的部門長(zhǎng)都擁有崗位變更的權(quán)限,可以根據(jù)需要任意變更其部門內(nèi)部的崗位設(shè)置,甚至不需向管理本部的人事部門進(jìn)行備案和匯報(bào)。該種管理方式是一種柔性變動(dòng)的管理方式,強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和人員變動(dòng)需要而不斷調(diào)整,應(yīng)該說(shuō)是一種較高層級(jí)類似“無(wú)為管理”的組織管理方式,盡管該種管理在日本應(yīng)用得較好,但是移植到中國(guó)之后效果并不理想,因此必須對(duì)它進(jìn)行改革。
啟示:柔性管理和崗位管理都是崗位設(shè)置的具體方式,柔性管理應(yīng)該是一種更高層次的管理,但是對(duì)于中國(guó)目前的管理而言,也許更為需要的則是實(shí)行崗位管理,更多強(qiáng)調(diào)在咨詢方案設(shè)計(jì)上因事設(shè)崗。
4 領(lǐng)導(dǎo)意志VS員工意愿
對(duì)于方案的實(shí)施,應(yīng)該說(shuō),無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)意志還是員工意愿都是不可忽視的,問(wèn)題是該側(cè)重于哪一方面。在太陽(yáng)誘電咨詢項(xiàng)目中,當(dāng)初步方案擬定后,我們考慮了這兩方面的因素,并分別進(jìn)行了討論,首先是征詢部門部級(jí)、課級(jí)及系級(jí)長(zhǎng)的看法和建議,聽取他們作為員工代表所持的態(tài)度和觀點(diǎn),然后又聽取了上層日本管理者作為公司代表所持有的看法。在意見征詢中,中國(guó)管理者和日本管理者的建議和意見是存在分歧的,但是最終還是日本人的想法起著決定作用。
啟示:實(shí)際上在方案的落實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)意志和員工意愿之間是一種博弈狀態(tài),根據(jù)雙方力量的強(qiáng)弱狀況會(huì)存在三種結(jié)果:一是公司占據(jù)強(qiáng)勢(shì),結(jié)果是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意志;一是員工占據(jù)強(qiáng)勢(shì),結(jié)果則是強(qiáng)調(diào)員工意愿;還有就是雙方勢(shì)均,結(jié)果是兩者兼顧。在太陽(yáng)誘電的方案落實(shí)上,基于其實(shí)際情況,我們?cè)谧稍儠r(shí)應(yīng)該更多考慮日本管理者的意志,這樣才會(huì)更加有利于咨詢項(xiàng)目的成攻,當(dāng)然,員工的意愿也是不能忽略的,我們的思路是最大限度地聽取員工意見,最大程度地尊重領(lǐng)導(dǎo)決策。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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