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　　員工輪崗也是知識分享的過程

　　如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實施。

　　研究發(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛普生進入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨具特色的管理方法實現(xiàn)人才的本地化。愛普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅持下來，公司的員工從不同的角度加強了對公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個公司的效率并形成了非常強的凝聚力。

　　日本馬自達公司也是一個很好的案例，馬自達公司曾經(jīng)把下崗的汽車設(shè)計人員輪換到直銷崗位，推銷自己企業(yè)的汽車。后來統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計的。因為這些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設(shè)計非常有幫助。還有就是在不同地域內(nèi)進行崗位輪換，以增強員工對不同文化和公司戰(zhàn)略的理解。還有，對于要招收大學畢業(yè)生的企業(yè)，在實習期間（或之后）安排崗位輪換可以幫助企業(yè)更好地根據(jù)學生的專長找到其在公司中的位置。

　　興奮劑的副作用

　　崗位輪換可能產(chǎn)生很多問題。首先表現(xiàn)在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學習曲線，其中還包括時間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本，另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。

　　其次，在過程控制上，企業(yè)由于缺乏有效控制手段會出現(xiàn)短期甚至較長一段時期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒有正確運用，在激勵員工方面會適得其反。崗位輪換可能會加重工作負擔，從而降低工作效率。

　　而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他（她）風格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因為人們會有一種“他（她）反正在這里呆不長”的思想。

　　再者，由于崗位輪換機制沒有與公司的總體人力資源管理機制結(jié)合起來，使得它缺乏獎勵力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后，缺乏相應(yīng)的晉升／加薪制度，對于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒有獎勵制度。最后，它在實際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性，如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標準，對于要輪換的崗位缺乏正確的評價，管理人員有時會根據(jù)自己的喜好選拔員工等。

　　量身定做配套執(zhí)行

　　很多崗位輪換失敗的原因是因為沒有一個詳盡的計劃作指導(dǎo)，或在整個崗位輪換的計劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門可以建立一套有競爭意識的崗位輪換制度（把崗位輪換作為激勵和晉升的一種手段），要求所有希望進行崗位輪換的員工必須提交正式申請，會有助于員工更好地變現(xiàn)自己。

　　我們認為崗位輪換的成功需要具備以下因素：它有具體的、可量化的標準和考評系統(tǒng)；它要同其他人力政策共用發(fā)揮作用；它要根據(jù)公司自身的要求和業(yè)務(wù)的需求來“量身定做”；它更關(guān)注員工的核心競爭力；管理人員和考評人員經(jīng)過認真的培訓(xùn)；指定明確的目標和發(fā)展方向；它和獎勵機制掛鉤；避免在公司薄弱的部門間進行崗位輪換等。

　　對正在或?qū)⒁�進行崗位輪換制度的企業(yè)，我們應(yīng)該提示的是，企業(yè)要把崗位輪換作為公司培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的一個重要組成部分來執(zhí)行，并要清楚地認識到在崗位輪換需要發(fā)展和培養(yǎng)員工何種技能。崗位輪換制度不僅可以用于專業(yè)和管理崗位，還可以用于其他多種工作崗位；不僅僅適用于老員工，還適用于新員工。