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　　專家認為，不論情況多讓人不快，通常來說，HR首先要做的是與下屬談?wù)劑ぉぎ斎�，是私下談。下屬或許還沒有意識到有什么不對，或者他們的行為可能掩蓋了另一個尚未暴露的問題。新澤西出版公司Outsourcing Today LLC總裁杰?瓦特海德(Jay Whitehead)說，如果不了解事情的所有方面，你就看不清問題的全部。

　　以下是在討論和解決棘手問題時可以采取的一些步驟：

　　1. 明確問題所在

　　克萊格?西爾弗曼(Craig Silverman)說，在他以前供職的一家公司，有位中層管理人士有段時間開始不刮胡子、穿著臟兮兮、皺巴巴的襯衫就來上班了。西爾弗曼說，別人都不想跟這個人一起乘電梯。當時西爾弗曼是那家公司的副總裁。

　　他對待這件事的辦法是私下里跟這名員工直截了當?shù)赜懻撨@件事。他說，HR應(yīng)該很清楚地說明到底出了什么問題，需要下屬做什么改變。他給那位員工的建議是：改善外表，否則他會面臨丟掉工作的可能。他說，第二天，那位員工上班時穿著熨燙過的白襯衣，還打了領(lǐng)帶。

　　現(xiàn)在西爾沃曼是人力資源公司HireAbility.com LLC的執(zhí)行副總裁。

　　2. 讓員工給出解釋

　　去年秋天，軟件供應(yīng)商CorasWorks Corp.的一名員工在開電話會議時開始經(jīng)常遲到。公司高級副總裁拉里?羅斯菲爾德(Larry Roshfeld)于是問他為什么會這樣。結(jié)果，他了解到，這名員工覺得工作太多，自己得到的報酬偏低。羅斯菲爾德說，很顯然，遲到是他發(fā)泄心中不滿的方式。后來，公司為這名員工減輕了工作量，這名員工從此也變得很準時了。

　　3. 先來點甜頭

　　Applied Industrial Technologies Inc.負責(zé)員工關(guān)系、職業(yè)發(fā)展和人員招聘的部門主管瑪麗?瑞恩(Mary Anne Ryan)說，2004年，一些員工向公司管理層反映，他們的一位上司管理作風(fēng)粗暴。她說，當她跟這位管理人士談?wù)撨@個問題時，她先贊揚了他過去的工作成就。后來才說到員工反映的問題，并向他建議了一些解決辦法。

　　她說，過去他的作風(fēng)缺乏積極的東西、沒有職業(yè)風(fēng)范。現(xiàn)在他回到了正軌。討論這種問題的談話可不那么容易，我們盡量進行下去。我們的努力也獲得了回報。

　　4. 拿出你的同情心

　　一家公司以前有位經(jīng)理人有口氣，當時在該公司培訓(xùn)發(fā)展部任經(jīng)理的凱倫?奧塔佐(Karen Otazo)說，有她在場大家都感到不舒服。奧塔佐說，這種問題是最難跟當事人開口討論的，因為這種話題很容易變成私人問題。奧塔佐現(xiàn)在是一位獨立執(zhí)業(yè)的經(jīng)理人培訓(xùn)師，在休斯頓和倫敦都有辦公室。奧塔佐說，你要對當事人的感受非常敏感才行。當時她建議這位經(jīng)理人每天用兩次漱口水，還可以吃薄荷糖。這位當事人聽從了她的建議。

　　5. 雷厲風(fēng)行

　　瓦特海德說，在他以前任職的一家公司，有位員工有一次無意中將一份電子郵件抄送給了一位投資人，對這位無辜的投資人造成了攻擊。事情發(fā)生后，瓦特海德在這位投資人還未來得及作出反應(yīng)前迅速把這位員工叫到辦公室解決問題。他說：這位員工提出辭職。但我說，你不能辭職，相反，你應(yīng)該更努力地工作以做出補償。你要道歉。后來這位員工這么做了，也得到了原諒。

　　6. 發(fā)出明確警告

　　Panda Software有位員工向公司其他一些同事私下說一位經(jīng)理人的不是。該公司的董事布蘭達?克里斯藤森(Brenda Christensen)說，為此，她私下跟這位員工談話說，如果再這么做她就得走人。她還告訴這位員工一些減輕壓力的辦法，比如抽出點時間休息、散散步什么的。她說，后來這位員工再也沒發(fā)生過類似的事。