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　管理中，許多人一直強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)決定成敗”的觀點(diǎn)，這沒(méi)有錯(cuò)。而觀察管理實(shí)踐我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)乎成敗的細(xì)節(jié)，似乎不僅僅包括教育和規(guī)范員工在工作中關(guān)注細(xì)節(jié)，而企業(yè)對(duì)員工的管理與關(guān)注，也更應(yīng)該注重細(xì)節(jié)。在許多企業(yè)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)員工管理和關(guān)懷的“細(xì)節(jié)”，可能是員工關(guān)注工作“細(xì)節(jié)”的開(kāi)始。

　　毋庸置疑，管理是一個(gè)一直在理性和感性之間搖擺的“怪獸”。所以，我們也一直將管理稱為科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。在實(shí)踐中，注重契約與制度設(shè)計(jì)、強(qiáng)化員工的市場(chǎng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，一直是主流的、基礎(chǔ)的和不可或缺的。而在制度和規(guī)范之外，企業(yè)在管理過(guò)程中對(duì)員工身心和工作細(xì)節(jié)的關(guān)注和關(guān)懷，則更能激發(fā)員工的凝聚力和創(chuàng)造性。這就是企業(yè)文化理論得以產(chǎn)生并在管理實(shí)踐中發(fā)揮作用的重要原因。

　　但是，在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐中，我們似乎存在兩個(gè)方面的誤區(qū)，一是過(guò)分強(qiáng)調(diào)“柔”的一面，過(guò)多關(guān)注精神和思想的教育與激發(fā)，而忽視了制度設(shè)計(jì)及其運(yùn)行的重要性；另一種誤區(qū)，則是過(guò)分強(qiáng)調(diào)制度理性的合理性和剛性，而忽略了人之為人在精神與情感方面的需求，也忽視了員工情感管理對(duì)企業(yè)管理的重要意義。

　　鄒振東先生在最近一期的《南方周末》發(fā)表的評(píng)論文章“重建醫(yī)患關(guān)系，請(qǐng)從細(xì)節(jié)做起”中，列舉了在一家開(kāi)在廈門(mén)的臺(tái)灣醫(yī)院所看到的十個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)，讀來(lái)頗受啟發(fā)：

　　細(xì)節(jié)一，每一張病床，都配備了一張椅子，方便家屬陪護(hù)，最重要的是，這個(gè)椅子到晚上一拉開(kāi)，就可以變成一張床。

　　細(xì)節(jié)二，每一次點(diǎn)滴，護(hù)士都是推一個(gè)醫(yī)院專門(mén)設(shè)計(jì)的操作車(chē)，護(hù)士在你的病床邊，當(dāng)著你的面進(jìn)行配置，讓你放心，不會(huì)把別人的藥注射到你的身上。

　　細(xì)節(jié)三，做B超，要涂潤(rùn)滑劑，做完后，居然是護(hù)士幫我擦掉那些黏糊糊的東西。

　　細(xì)節(jié)四，給老人家量血壓，卷起他的袖子，護(hù)士一定會(huì)幫他再放下來(lái)。

　　細(xì)節(jié)五，住院做檢查，如果要到其他區(qū)域，護(hù)士會(huì)幫你聯(lián)系，而且一定會(huì)有護(hù)士陪同你到檢查科室，完畢后，再護(hù)送你回來(lái)。

　　細(xì)節(jié)六，病房的衛(wèi)生間，有一個(gè)拉繩，那是緊急呼救繩。為什么不設(shè)計(jì)為按鈕？因?yàn)檎嬲霈F(xiàn)危險(xiǎn)，病人往往是按不到按鈕的，他只會(huì)抓住一個(gè)救命稻草倒下去，這時(shí)候，呼叫就傳遞出去了。

　　細(xì)節(jié)七，住院要填一個(gè)病人信息公開(kāi)表，征求你的意見(jiàn)，要不要向別人透露你在醫(yī)院住院，如果你不同意，任何人無(wú)法打聽(tīng)到你在哪個(gè)病床。

　　細(xì)節(jié)八，醫(yī)院設(shè)計(jì)的病床，患者可以手控調(diào)整多個(gè)部位的高低，最關(guān)鍵的是，考慮到左撇子或者打點(diǎn)滴等的不方便，控制按鈕在床的左右兩邊都有。而且，每一個(gè)病床，都有一個(gè)單獨(dú)的帷幔，醫(yī)生護(hù)士操作時(shí)，就可以圍起來(lái)，不讓別人看到你的隱私。

　　細(xì)節(jié)九，每一個(gè)醫(yī)生看病時(shí)，都有一個(gè)護(hù)士做助理，幫助做填表和聯(lián)系等工作，以最大限度地減少醫(yī)生的事務(wù)性工作，讓他的專業(yè)最充分地發(fā)揮，也減少病人的等候時(shí)間。

　　細(xì)節(jié)十，醫(yī)院廣播有閩南語(yǔ)，方便不懂普通話的鄉(xiāng)親。

　　鄒先生說(shuō)，這樣的服務(wù)，并不額外多收取費(fèi)用。而且他認(rèn)為，這些細(xì)節(jié)“不關(guān)乎體制，也花不了多少錢(qián)，只要醫(yī)院有理念，政府稍加支持（比如編制、建筑空間），就可以消除患者80％的怨氣。”

　　我舉這個(gè)例子，是想從臺(tái)灣醫(yī)院對(duì)病人的關(guān)懷說(shuō)到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)注、關(guān)心與關(guān)懷。潘石屹在工作中經(jīng)常說(shuō)一句話：“工作就得讓員工高興，不高興呆著也做不出什么。”但是看看我們現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，許多企業(yè)與社會(huì)層面一樣提出了什么“和諧”、“以人為本”之類的理念，但是，許多企業(yè)的許多員工依然是飄蕩在企業(yè)中的“孤魂野鬼”——在受到囿于傳統(tǒng)的、威權(quán)式的野蠻管理之外，既缺少真正西式的契約化和市場(chǎng)化生存環(huán)境，更缺乏關(guān)懷和情感管理一類的柔性關(guān)懷。

　　由于這些問(wèn)題的存在，使得許多員工即便是在基本工作待遇不錯(cuò)甚至較好的情況下，由于這關(guān)乎情感與情緒的20%的管理工作沒(méi)做到位，卻產(chǎn)生了80%的怨氣。

　　在一家企業(yè)遇到了類似的情況。在訪談中，員工態(tài)度渙散、怨聲載道。可是仔細(xì)一打聽(tīng)，員工的收入在本地區(qū)不算差而算較好，員工的基本待遇相比之下也可以說(shuō)較好，勞動(dòng)強(qiáng)度也能夠承受。那么原因在哪兒呢？細(xì)問(wèn)之后方知，大家的怨氣，大部分來(lái)自日常生活中的“雞毛”與“蒜皮”。比如，公司每天管員工一頓飯，但是，這一頓飯的利潤(rùn)卻被外包的餐廳給“吃”了，員工將飯菜貶斥為“豬食”；員工提前二十分鐘到工廠門(mén)口，但由于打卡機(jī)效率不高且老出故障，結(jié)果往往到車(chē)間時(shí)會(huì)“遲到”；下班時(shí)要排隊(duì)出廠門(mén)，但是不洗澡的人往往要等洗澡的人半小時(shí)才能出門(mén)，因?yàn)橐?guī)定必須統(tǒng)一。

　　在這家企業(yè)我的發(fā)現(xiàn)是：基本的甚至可以說(shuō)不錯(cuò)的工作待遇，并沒(méi)有換來(lái)員工的“凝聚力”和積極性，而似乎與核心制度無(wú)關(guān)的細(xì)節(jié)化管理的問(wèn)題，卻往往成為員工抱怨企業(yè)的口實(shí)。也就是說(shuō)，80%的不錯(cuò)的待遇和條件，沒(méi)有或者只形成了20%的積極性；而20%的管理細(xì)節(jié)失敗，卻造成了80%的怨氣。比如，我初步匡算了一下，每年公司“管飯”的錢(qián)大約為一千萬(wàn)，而遺憾的是，這一千萬(wàn)幾乎花得很冤——博弈的三方中，似乎只有外包方掙錢(qián)了，公司和員工都輸了。

　　在企業(yè)文化的建設(shè)中，我一直強(qiáng)調(diào)“制度設(shè)計(jì)”和“管理過(guò)程”兩個(gè)方面，認(rèn)為這是文化賴以產(chǎn)生的重要基礎(chǔ)。而之所以將“管理過(guò)程”和“制度設(shè)計(jì)”區(qū)別開(kāi)來(lái)，就是像鄒先生說(shuō)的，其實(shí)管理中的很多“過(guò)程”不大需要什么重大的體制啊制度啊什么的，只需要用心就可以了（當(dāng)然可能有一些細(xì)節(jié)化的制度設(shè)計(jì)）——這也就是近幾十年來(lái)西方的管理在企業(yè)文化理論、人性化管理等影響下慢慢變得“非理性”的一個(gè)原因。

　　而從上述案例看，這種過(guò)程中的、用心的“細(xì)節(jié)管理”，真的是另一種關(guān)乎成敗的“細(xì)節(jié)”：在你要求員工關(guān)注工作中的“細(xì)節(jié)”之前，你最好先看看自己，是否首先關(guān)注了員工的“細(xì)節(jié)”。