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六西格瑪管理不僅是在技術層面的突破，更重要的是它承載著現代管理理念。進入21世紀以來，“創(chuàng)新”二字在我國出現的頻率很高，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展要靠創(chuàng)新，民族的興旺離不開創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新與企業(yè)的文化建設密切相關。我們所說的企業(yè)文化與狹義的吹拉彈唱、標語口號、板報專刊有著根本的不同。企業(yè)文化是一種錯綜復雜的無形東西。文化被定義為一個由集體共有的價值觀念，傳統(tǒng)和行為準則組成的系統(tǒng)，具有一定的獨特性。每個組織都各有一套做事的思維方式和行為方式，這二者的融合便形成了企業(yè)文化。每個成功的企業(yè)都有著它具有特色的文化理念。企業(yè)的員工們也許并不能把這個無形的東西明確地表達出來，但他們都明白它是什么，知道它影響著他們每天的活動。

　　先進的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。要在企業(yè)建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業(yè)整天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)的差距越拉越大。管理的現代化免不了要學習優(yōu)秀企業(yè)的經驗，但是傳統(tǒng)的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業(yè)的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發(fā)展歸結為創(chuàng)新，而創(chuàng)新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業(yè)建立起先進的企業(yè)文化。

　　量化管理在美國又結碩果

　　量化管理的科學思想近來在美國又結碩果。在環(huán)城百貨（CircuitCity）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經過了統(tǒng)計人員的細致研究和精心設計。其中的研究方法基于冷戰(zhàn)時期制造原子彈而發(fā)展起來的模糊數學理論。

　　這種統(tǒng)計學技術被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現實生活中的幾十個變量同時進行測試。統(tǒng)計學家霍蘭德（CharlesHolland）曾在60年代首次用MVT技術，找出了為什么某些原子彈部件的不合格率高達85%.

　　環(huán)域百貨的CEO麥克勞（W.AlanMeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多條提高銷售額的想法和建議，把它們總結成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經MVT試驗證明有效的建議后，取得了立竿見影的效果。2000年末和2001年初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年9月，這些變化在此之前的12個月里為環(huán)域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%.

　　2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學性和創(chuàng)造性。我們在這里介紹這一成就，著重期望啟發(fā)我們的企業(yè)家要在企業(yè)管理創(chuàng)新中注重量化分析，注重統(tǒng)計方法與技術的應用。

　　通力合作與六西格瑪韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業(yè)文化變革的典范。通力合作（Work—out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發(fā)動的一場全公司范圍的行動，根本目的在于推動通用電氣企業(yè)文化的變革。通力合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰(zhàn)，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業(yè)文化。

　　通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到20世紀90年代中期通用電氣已經成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發(fā)了韋爾奇尋找通用電氣持續(xù)發(fā)展的新途徑。

　　通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪的管理理念，但是他所倡導的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

　　實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使通用電氣自然而然地在自己的企業(yè)文化中吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企業(yè)文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企業(yè)文化孕育而出了。

　　通力合作有三個演進過程。第一階段是行動階段，這是一次打破等級界限的行動，是激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見解，倡導奉獻精神，成為文化的一部分，從而使企業(yè)得到大的發(fā)展。第三階段通力合作已成為企業(yè)的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。

　　事實表明，通力合作計劃為韋爾奇把通用電氣建設成學習型組織，開展六西格瑪與企業(yè)文化再造西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

　　企業(yè)面對的3C挑戰(zhàn)

　　20世紀90年代中期邁克爾。漢默和詹姆斯。查姆皮的《重新策劃公司》一書占據了美國企業(yè)經營暢銷書的前茅。漢默和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯合地使當今的企業(yè)老板們面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，這就是所謂的3C挑戰(zhàn)。”即：Customer顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰(zhàn)都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企業(yè)都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業(yè)家尤其應認真面對這3C挑戰(zhàn)。因為今天的顧客再也不是昔日受溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰(zhàn)就顯得非常必要。

　　從20世紀80年代初開始，在美國和一些發(fā)達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發(fā)生了轉變。銷售商不再處于優(yōu)勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說顧客已經成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經濟、人民生活發(fā)生了質的變化。我們已經告別短缺經濟的年代。我們的顧客期望日益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉化為追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了買件衣服。而現在顧客的挑剔性更是發(fā)揮的淋漓盡致，無論是規(guī)格質量、價錢都由顧客來確定。他們追求品味，在消費過程中不僅僅要求商品的基本功能，而更多地注重情趣或格調，借以體現自己的地位、身份及文化素養(yǎng)；他們追求性格，似乎人人都想與眾不同，別具一格，在消費中希望展示自己的個人風格和特點；他們追求過程，即他們注重消費過程本身的價值及心理感受，包括購物環(huán)境、音樂、氛圍、服務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度和廣度上都是前所未有的。企業(yè)往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的情況是企業(yè)花費了大量研發(fā)和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

　　全球經濟一體化進程的加快，地球成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大。傳統(tǒng)的經濟模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊。多少年來的經驗式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出它致命的缺陷。幾年來我國零售商業(yè)受到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業(yè)所受到的沖擊也使我國的四大商業(yè)銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農業(yè)及工業(yè)的生產制造業(yè)受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業(yè)正在經受著市場的沖擊與洗禮。

　　“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，

　　“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

　　正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，占有份額和市場地位發(fā)生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業(yè)家應接不暇。甚至于缺乏創(chuàng)見的企業(yè)家因為害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

　　在這個瞬息萬變的世界上，企業(yè)面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性質也改變了，最重要的是，變革已經具有普遍性、持續(xù)性的特點。公司的聯盟、兼并極大的改變著市場的結構，新材料、新技術的不斷出現，顧客需求和期望不斷上升，使得產品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業(yè)家面對的嚴峻挑戰(zhàn)和難得的機遇。

　　由于變革（變化）之快，使得過去很有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志遠，請他對IT界的未來給予展望和預測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

　　現代企業(yè)要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛速發(fā)展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上行動便是積極的應對措施。