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　　盡管并購對企業(yè)的價值有積極的作用，但在執(zhí)行過程中許多并購交易都會存有因員工的消極態(tài)度引起的內(nèi)在留任問題。員工存在各種各樣由并購引起的焦灼情緒和并不理性的認(rèn)知，包括對組織未來方向的不確定性；流失原來組織文化的感覺；對個人工作安全性的不確定；缺少對新領(lǐng)導(dǎo)層能力信任的認(rèn)知；缺少溝通而造成的混亂感及裁掉其他員工而幸存的內(nèi)疚感等。

　　因此，許多員工在并購中會開始考慮跳槽，以此來試圖重新控制個人的就業(yè)形勢。因此，并購中的人才保留和整合變得異常重要。

　　留任人才，跨越鴻溝

　　在并購過程中，財務(wù)報酬作為留任激勵的一種方式一直被認(rèn)為是解決潛在員工流失行之有效的方法。公司相信提供充足的留任激勵是可以使他們在公司合并中留下的。然而，財務(wù)報酬在并購中所發(fā)揮的功效是短期的，額外的獎金不會使員工更加努力工作和長期的忠誠。留任激勵只是為了搭建恢復(fù)員工信任這座橋梁而爭取時間。積極推進(jìn)并購重組后的整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)才是并購成功的關(guān)鍵。由于并購重組方式不同，并購后整合，留任的難度也不同。

　　不管是優(yōu)勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式重組、還是跨國并購等，企業(yè)整合不好“聯(lián)姻”后的各種關(guān)系，原因有很多。但是其中一個相當(dāng)大的因素恐怕來自于參與并購的企業(yè)，難以跨越彼此的文化鴻溝。

　　如何融合雙方優(yōu)秀的文化因素，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化對并購雙方都是挑戰(zhàn)。文化整合的重點在于通過文化整合過程，建立并購雙方互相信任，彼此尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工協(xié)同思維，培養(yǎng)雙方領(lǐng)導(dǎo)能接受不同思維方式，能夠和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值，管理模式，制度等方面達(dá)成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其他方面的融合，為同一目標(biāo)而努力。

　　近幾年來，很多中國企業(yè)逐步拓寬業(yè)務(wù)線，“走出去”的步伐也日益加速，所涉及的跨國并購案例也越來越多，我們不難發(fā)現(xiàn)，凡成功的跨國并購都高度重視文化整合，比如國內(nèi)某些大型央企在對外并購過程中，能取得成功，都是以多文化整合為主線，采取“求同存異，兼收并蓄”的思路同時推進(jìn)管理，資產(chǎn)，技術(shù)，人才等方面資源的整合。

　　整合文化，傳遞員工

　　在對彼此文化進(jìn)行重新梳理和融合后，并購后組織重新建立的文化氛圍，管理理念，應(yīng)盡快傳遞到員工層面。通過可信任的領(lǐng)導(dǎo)減低不確定性：在經(jīng)歷重大的組織變革后，員工希望可信任的領(lǐng)導(dǎo)告訴他們關(guān)于公司的真實情況。如果員工覺得領(lǐng)導(dǎo)值得信任，那么他們對并購的不確定性就可以降低。

　　提供充足的渠道來獲取關(guān)于組織變革的信息：組織應(yīng)該前瞻性地創(chuàng)造溝通戰(zhàn)略，管理層應(yīng)該解釋為什么并購對公司是有利的并通過多種溝通渠道來重復(fù)信息的傳遞。

　　持續(xù)學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展：在并購的內(nèi)部建設(shè)期，組織可能會中斷培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，以此降低成本并提高財務(wù)底線。現(xiàn)在，管理層應(yīng)該重新考慮這些做法，因為磨損成本遠(yuǎn)高于繼續(xù)分配任意資源給員工。

　　除了文化整合的必要性外，管理層所做出的其他努力也可以在一定程度上留住你的員工：控制員工工作量：并購的不幸后果是員工經(jīng)常要承擔(dān)額外的工作量。因此，組織應(yīng)該要求管理者就并購后的員工潛在新角色問題與員工進(jìn)行會談，并提供技能/工具等必要的培訓(xùn)支持。

　　定期與員工就組織和管理支持方面進(jìn)行溝通：一個簡單方式又有效的方式就是采取定期的一對一會面方式來討論員工如何應(yīng)付新角色和增加的工作量的問題。通過這些一對一會面方式，我們會了解到更多有價值的信息。

　　定期向員工提供績效管理反饋意見：組織應(yīng)該通過評估績效管理流程來決定是否能夠進(jìn)行嚴(yán)格的人才識別、有效的行為評估和專業(yè)的能力發(fā)展，以及適當(dāng)?shù)某煽冋J(rèn)可，并向員工提供定制化的正式反饋意見。

　　與企業(yè)的訪談中，我們也發(fā)現(xiàn)，并購后運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的文化問題入手，仔細(xì)研究，使不同的企業(yè)文化結(jié)合起來。正如機(jī)器的良好運轉(zhuǎn)需要預(yù)熱一樣，文化的整合也需要大量的準(zhǔn)備工作。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，知己是要求并購方剖析自己的文化，找出優(yōu)點和缺點；知彼要求并購方對被并購企業(yè)的文化要素有系統(tǒng)的了解，然后對比雙方的文化特點，找出異同，發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生沖突的根源，總體思考后，尋找解決方法。