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　　馮侖先生在其《野蠻生長》中則說起了另外一群令我們有些恐怖的人，他認(rèn)為，目前的軍事組織在向兩個(gè)方面變革，即正規(guī)組織特種部隊(duì)化和恐怖組織基地化�；�地組織是通過價(jià)值觀、文化、情緒這一“超級(jí)意識(shí)形態(tài)”指揮自由分子，實(shí)現(xiàn)了“基地化”；組織里的個(gè)體是分散的，任務(wù)是垂直的，沒有層層管理，只是用價(jià)值觀和宗教來統(tǒng)帥；這種組織成本分散且低廉，回報(bào)卻巨大。

　　拋開恐怖組織的邪惡性質(zhì)不論，單就其成員的“工作狀態(tài)”來說，似乎是我們所有的老板們最希望看到的。但是，管理現(xiàn)實(shí)中普遍存在的，卻是歐白恩先生所描述的狀況。我們知道，這其中的問題，除去員工自身因素之外，組織層面如何通過管理過程，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、使員工隨著工作過程而逐步融入公司的文化，是至關(guān)重要的。

　　管理實(shí)踐中，我們在幫助員工融入而不是背離公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我們看到的大部分企業(yè)，充斥著怨聲載道的“被壓迫者”。即便是看起來很美的企業(yè)文化，也多以強(qiáng)行推廣、大刀闊斧式的方式迫使員工被動(dòng)接受，使許多企業(yè)的員工在管理的“枷鎖”之外，又被套上了一道文化的“枷鎖”。所以，忽略了員工真實(shí)感受和主觀認(rèn)同的“單行道”式的管理，是無法解決幫助員工融入公司文化問題的。要達(dá)到讓員工認(rèn)同并融入公司文化的目的，員工自身對(duì)公司及其文化的主觀認(rèn)同相當(dāng)重要。美國人類學(xué)者默曼研究泰國泐人時(shí)說，泰國的泐人在文化、語言等與當(dāng)?shù)氐奶┤藳]有什么差異，但他們自己卻認(rèn)為不是泰人，而是泐人。因此他認(rèn)為，誰是泐人呢？就是那些自己認(rèn)為是泐人的人。

　　因此，要幫助員工融入公司的文化，在種種組織化的外部強(qiáng)制之外或之中（制度實(shí)施期間的溝通），幫助其強(qiáng)化主觀認(rèn)同、讓他們成為“自己認(rèn)為是泐人的人”是最關(guān)鍵的。從這一層面看，組織對(duì)員工在文化認(rèn)同方面的幫扶工作，可以做這樣一些事情：

　　第一，從觀察與分析員工的“原文化”入手。每一個(gè)人在既往的生活或工作經(jīng)歷中都會(huì)養(yǎng)成一些適應(yīng)于“那個(gè)環(huán)境”的思維與行為模式，也就是我們所說的文化。這些“原文化”中的一部分，會(huì)成為員工融入新文化過程的一個(gè)阻礙。去年接觸一家新成立的投資公司，20多位員工來自四面八方，在公司調(diào)研中我聽到最多的詞兒就是：“在我原來那個(gè)公司”、“我本來認(rèn)為”、“我覺得應(yīng)該”……顯然，這些人到了一個(gè)新的環(huán)境中，但是他的“文化”卻還停留在原來的狀態(tài)。觀察與分析“原文化”并不是要徹底消除它們，而是要找到員工“原文化”中與我們的要求相契合的一面以發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)慢慢引導(dǎo)其適應(yīng)現(xiàn)公司的文化。

　　需要注意的是，所謂“原文化”，并不特指一個(gè)員工在不同公司之間的差異，即便在同一家公司也存在著“原文化”持續(xù)變革的問題，因?yàn)楣�司在持續(xù)成長，文化在持續(xù)變革，員工的“原文化”自然也有一個(gè)持續(xù)適應(yīng)與融合的過程。

　　第二，從幫助員工建立和持續(xù)提升發(fā)展目標(biāo)入手。幾年前在深圳，一位領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)問題：“為什么近年來深圳市的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神不足了？”我的想法是，城市的文化與精神與組成城市的人和人群相關(guān)。我說，老一輩來深圳的人，絕大部分是有理想、不敢沉淪的創(chuàng)業(yè)者；而現(xiàn)在來深圳的人，大部分卻是來找工作的。找工作的人的“精神”，自然無法與創(chuàng)業(yè)者的“精神”相比。因此，城市文化的沒落也勢在必然。

　　如歐白恩先生所言，在公司工作一段時(shí)間之后的大部分員工，可能會(huì)慢慢由“奮斗者”變成“工作者”。其中的一個(gè)原因，就是公司沒有幫助員工創(chuàng)建和持續(xù)保持一個(gè)適合于他自己與公司共同成長的目標(biāo)。因?yàn)闆]有目標(biāo)或者失去了目標(biāo)，員工就覺得公司的發(fā)展與自己毫不相關(guān)，自然就失去了工作的動(dòng)力和“企圖心”。而幫助員工創(chuàng)建目標(biāo)的原因，就是要提示員工，公司的發(fā)展需要大家的努力，公司的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)是一致的。如果有了這樣的“泐人”般的認(rèn)同，文化的融合自然順暢。

　　第三，幫助員工消除“文化緊張”與疏離感。一家集團(tuán)公司被下屬的上市公司反向收購，原來下屬公司的總經(jīng)理變成了實(shí)際上的領(lǐng)導(dǎo)，一位管理者在談到即將發(fā)生的文化融合與整合時(shí)老在重復(fù)“我們”、“他們”這樣的字眼兒。我當(dāng)時(shí)就說，不要老是強(qiáng)調(diào)“我們”和“你們”這樣的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我們”變成了“他們”？又有多少“他們”變成了“我們”？

　　任何企業(yè)的員工群體中，總有“我們”與“他們”之類的區(qū)隔。這些區(qū)隔，有時(shí)候由企業(yè)合并、拆分等整合活動(dòng)帶來。但是即便沒有這樣的活動(dòng)，員工之間的區(qū)隔在很多公司也是較為明顯的。這些區(qū)隔的存在，會(huì)強(qiáng)化員工由無所適從而產(chǎn)生的“文化緊張”和對(duì)公司文化的疏離感。而不斷觀察和判研這種狀況，為相關(guān)員工提供心理和實(shí)際的支持，是幫助其避免疏離感的關(guān)鍵。