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　　聯(lián)想是中關(guān)村辦起來的企業(yè)到現(xiàn)在26年了，當(dāng)時(shí)和我們一起辦起來的大多數(shù)是銷聲匿跡了，但是聯(lián)想還在持續(xù)發(fā)展。介紹之前我用最簡短的時(shí)間把聯(lián)想情況做一個(gè)介紹，這是聯(lián)想標(biāo)準(zhǔn)照片，84年的時(shí)候我們?cè)谛∑椒坷镛k起來的，當(dāng)時(shí)是中國科學(xué)院，在計(jì)劃體制外投資了20萬人民幣，由我和10個(gè)工程技術(shù)人員或者科技人員在這個(gè)平房里辦的這個(gè)企業(yè)�，F(xiàn)在這個(gè)最新情況，聯(lián)想員工有3萬5000人，有7000國際員工。我們?cè)?5年的時(shí)候?qū)ｉT請(qǐng)咨詢公司和我們做了一年調(diào)研，感覺到了企業(yè)文化有了作用了，但是企業(yè)文化怎么定義呢？有千百種說法，我跟王董事長我們倆是好朋友，但是在企業(yè)文化定義上是不太一樣的。

　　企業(yè)文化怎么形成、怎么起作用？以后怎么傳承？當(dāng)時(shí)定義企業(yè)文化有兩部分內(nèi)容；一，核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀整個(gè)企業(yè)所有員工從上到下，大家應(yīng)該做什么？覺得什么好？什么不好不許做什么？應(yīng)該是明確的。這里面有很多制度沒有管理到思想里去，但是希望每個(gè)人都往這方面去做，這是所謂的核心價(jià)值觀。

　　另外一點(diǎn)是方法論。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有自己方法論，我們?cè)趺慈プ鍪虑�？怎么樣形成我們自己的管理�?guī)律。大概是這么考慮的。講核心價(jià)值觀的形成，我先把聯(lián)想電腦這一塊和國際企業(yè)競(jìng)爭的過程介紹一下，從中用實(shí)例來說明實(shí)心價(jià)值觀是怎么起作用的。這張圖講的是在90年以后中國政府對(duì)電腦市場(chǎng)進(jìn)行了開放，不再保護(hù)的方式來保護(hù)自己的民族工業(yè)了。一開放以后我們的所有各行各業(yè)的信息化都發(fā)展起來了，但是自己國家的電腦工業(yè)肯定受到了很大沖擊，當(dāng)時(shí)我們的老大哥長城，在一年品牌就沒有了！后來長城和IBM合作，成為了IBM生產(chǎn)制造基地。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想是純民營企業(yè)，我們資金、我們的技術(shù)、我們的管理和進(jìn)到中國來的大的國際企業(yè)是完全沒法相比的，不是差一兩個(gè)數(shù)的問題了。當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊�的市�?chǎng)占的份額是2.9%，但是就連續(xù)的這幾年發(fā)展下來，在這種情況下，我們調(diào)整了內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，大刀闊斧進(jìn)行改組，后臺(tái)的仗越打越順，到2001年的時(shí)候我們占了中國市場(chǎng)27.5%，當(dāng)時(shí)我記得有管理學(xué)院的教授講中國某幾個(gè)行業(yè)在中國市場(chǎng)上戰(zhàn)勝了國外的企業(yè)，那是因?yàn)槿思遗傻氖菤垔W會(huì)的代表到中國真正奧運(yùn)會(huì)代表競(jìng)爭，贏不算本事，其實(shí)不是這樣的。2000年的時(shí)候中國市場(chǎng)增長已經(jīng)超過了各國市場(chǎng)的增長，我們?cè)谶@里脫穎而出，占到了穩(wěn)居中國市場(chǎng)第一名，比二三四名加起來占的份額還大，占到中國市場(chǎng)27.5%.但是2001年以后就開始下滑，下滑到24%.為什么？因?yàn)橛懈鼌柡Φ母?jìng)爭對(duì)手進(jìn)入到中國，就是戴爾。戴爾是一個(gè)后起的，大概90年代起來的美國企業(yè)，它從美國打到歐洲，戰(zhàn)勝康泰等，所向無敵，特別的厲害，所以，在中國專業(yè)媒體上，香港專業(yè)媒體上公認(rèn)為聯(lián)想只能在中國跟原有的市場(chǎng)競(jìng)爭，絕對(duì)打不過戴爾，后來我們跟戴爾打了兩年，由于他們的市場(chǎng)獨(dú)立做法是我們市場(chǎng)份額被壓縮。到2003年底我們認(rèn)真的總結(jié)了我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把我們這幾年怎么做的？戴爾怎么做的詳細(xì)做了比較選擇了一條鋌而走險(xiǎn)的路，戴爾是直銷模式，直接做大客戶， 我們是從小企業(yè)做起的，當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦那時(shí)候賣給中國銀行（3.10，-0.01，-0.32%）、工商銀行（4.34，-0.02，-0.46%）人家不買你的電腦，我們只能賣給消費(fèi)類客戶，消費(fèi)額很大，戴爾做大客戶的生意，用直銷方式，當(dāng)時(shí)我們決定兩種模式我們?nèi)�要做，既要做大客戶的直銷模式，也不放棄我們過去的通過銷售渠道向廣大消費(fèi)群體供貨模式。這樣以前人家認(rèn)為根本不可能，但是我們確實(shí)做到了。在這之中各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)如何配合？當(dāng)時(shí)很緊急，如果沒有好的文化體系，真的把企業(yè)利益放在第一位，是不可能有這么強(qiáng)的執(zhí)行力的。這里就不細(xì)講了。就是說我們戰(zhàn)勝了戴爾。

　　04年我們做了很大的舉動(dòng)，宣布了并購IBM，這個(gè)宣布引起了很大的震動(dòng)，包括國際上的震動(dòng)。05年底，我陪曾慶紅副主席出訪拉美，跟很多企業(yè)家吃飯，有兩次很光榮把我介紹到前頭說這就是并購IBM的那個(gè)企業(yè)，我覺得自己受寵若驚，人家聽了以后說了不起，但是我心里明白，包括我中國同行鼓勵(lì)我們的都是勇氣，但是沒有人能相信這個(gè)并購能成功，會(huì)長講到了實(shí)際并購一般的并購成功率就是70%，在電腦行業(yè)里面就是70%企業(yè)管理明顯落后IBM，怎么可能呢？事實(shí)結(jié)果是這樣的，這張圖是2004財(cái)年和2007年財(cái)年，金融危機(jī)發(fā)生前的比較，一個(gè)是營業(yè)額在并購前我們是29億美元，金融危機(jī)發(fā)生前我們做了169億美元的營業(yè)額，并購以后果然有很大差別，凈利潤在并購前我們是1.4億美元，當(dāng)時(shí)人民幣幣值稍微高一點(diǎn)。并購后是4.84億美元，也是有很大幅度的增長。特別是國際市場(chǎng)的占有份額并購前2.4" data-scaytid="9">.而我們又是一個(gè)小的企業(yè)，并購一個(gè)大的企業(yè)，當(dāng)時(shí)我們的電腦營業(yè)額是30億美元，而IBMPC這部分是100億美元，再加上人家都認(rèn)為中國企業(yè)管理明顯落后IBM，怎么可能呢？事實(shí)結(jié)果是這樣的，這張圖是2004財(cái)年和2007年財(cái)年，金融危機(jī)發(fā)生前的比較，一個(gè)是營業(yè)額在并購前我們是29億美元，金融危機(jī)發(fā)生前我們做了169億美元的營業(yè)額，并購以后果然有很大差別，凈利潤在并購前我們是1.4億美元，當(dāng)時(shí)人民幣幣值稍微高一點(diǎn)。并購后是4.84億美元，也是有很大幅度的增長。特別是國際市場(chǎng)的占有份額并購前2.4%，并購以后占到7.7%.

　　當(dāng)時(shí)我們并購前考慮的問題：并購前我們做了準(zhǔn)備，非常充分的準(zhǔn)備。研究了一年；

　　第一，研究IBM為什么要賣他們這塊業(yè)務(wù)？他們做是虧損，他們?yōu)槭裁刺潛p，到我們手里我們并購以后為什么我們就不能虧損？我們?cè)趺醋霾拍懿惶潛p？我們做了研究。

　　第二，我們想買它的什么東西。當(dāng)時(shí)要買三樣?xùn)|西；一個(gè)是品牌、第二是技術(shù)、第三是國際化資源。一個(gè)企業(yè)出去以后重新建立還是說連團(tuán)隊(duì)、銷售渠道等等一切，這是我們想買個(gè)三件東西，我們都買到了。特別是品牌，做的越來越好，我們?cè)趪鴥?nèi)不僅政府、大國內(nèi)客戶、甚至包括銀行、大的企業(yè)、甚至外國企業(yè)相當(dāng)大部分用的是我們聯(lián)想品牌電腦，這是原來IBM牌子。

　　風(fēng)險(xiǎn)有三點(diǎn)；買了這個(gè)牌子市場(chǎng)承認(rèn)不承認(rèn)？人家說這個(gè)牌子是IBM多年打造的，到聯(lián)想手里是不是能夠保證它的性能和服務(wù)？人家懷疑，我們?cè)趺慈ハ�除。第二，買的國際化的資源中很大一塊是員工，特別是骨干員工，怎么能夠保證還繼續(xù)在中國企業(yè)里面很好的工作？這是第二。第三，70%經(jīng)理人來擔(dān)任CEO.到了這個(gè)時(shí)候，我又重新回去擔(dān)任董事長的職務(wù)，把楊元慶由董事長改任CEO職務(wù)，這個(gè)改組以后，一個(gè)季度以后扭虧為盈，為什么有點(diǎn)波浪呢？每個(gè)季度要和每個(gè)季度比，在我們行業(yè)里一個(gè)規(guī)律，所以每個(gè)季度下面利潤都是有比較大的幅度在增長的。" data-scaytid="13">的并購風(fēng)險(xiǎn)就是文化磨合。在我們工作幾年中體會(huì)到的就是不同國際的人，或者是來自不同企業(yè)的人怎么能夠配合在一起工作？董事會(huì)過去在聯(lián)想沒并購以前基本是以我為主的董事會(huì)，盡管我們是香港上市公司，但是不會(huì)有太大的爭議，現(xiàn)在董事會(huì)里面，除了我們以外還有參加一起并購的美國的PE，就是投資公司。其中一個(gè)PE是美國大牌PE公司，它的創(chuàng)始人在美國赫赫有名的人物也在董事會(huì)里，因此在董事會(huì)里怎么能夠很好的配合工作？這是一個(gè)問題。更重要的是最高管理層怎么配合在一起工作？中國人、歐洲人、美國人、印度人等這就是文化的根本，來自不同國度，東西方思想問題的習(xí)慣和對(duì)自己的看法等。確實(shí)文化磨合表示出問題，這張圖是金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候聯(lián)想出現(xiàn)大幅度的虧損，08年第二個(gè)季度的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)一個(gè)季度還有1億3300萬美元利潤，到第三季度5900萬，到08年第四季度虧損5900萬美元，再下個(gè)季度虧損7600萬美元。在這個(gè)時(shí)候，這張圖是我們?cè)?009年2月份我們就不得已果斷的做出了領(lǐng)導(dǎo)層的改組，首先是董事會(huì)進(jìn)行了改組，我在并購以前我是聯(lián)想集團(tuán)的董事長，楊元慶是CEO，并購以后楊元慶出任聯(lián)想集團(tuán)的董事長，請(qǐng)了一個(gè)外國的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任CEO.到了這個(gè)時(shí)候，我又重新回去擔(dān)任董事長的職務(wù)，把楊元慶由董事長改任CEO職務(wù)，這個(gè)改組以后，一個(gè)季度以后扭虧為盈，為什么有點(diǎn)波浪呢？每個(gè)季度要和每個(gè)季度比，在我們行業(yè)里一個(gè)規(guī)律，所以每個(gè)季度下面利潤都是有比較大的幅度在增長的。

　　第二張圖最能說明增長情況是這幅圖，在我們這個(gè)行業(yè)里面銷售量之間的增長的比例，這根藍(lán)色的虛線是行業(yè)的平均增長，紅色的線是聯(lián)想的增長，大家可以看到很明顯，這兩根線的大趨勢(shì)是一樣的，但是在改組以前紅線一直在藍(lán)線下面，改組以后我們的增長明顯的大幅度的超過了藍(lán)線的增長。其他的幾條是我們競(jìng)爭對(duì)手，當(dāng)時(shí)我們?cè)谌�球排第四位，第一位是HP，第二位是戴爾，第三是宏基和聯(lián)想。聯(lián)想增長22.9%，市場(chǎng)平均是2.6%，宏基增長4%，戴爾是2.8%.09年奧巴馬和胡錦濤會(huì)面的時(shí)候希望有幾個(gè)名企業(yè)參加，我們當(dāng)時(shí)參加了，奧巴馬說中國企業(yè)怎么在美國企業(yè)更好的發(fā)展？更好的解決美國員工的就業(yè)問題？以及怎么樣能夠吸引更多中國企業(yè)去發(fā)展？我當(dāng)時(shí)感到自豪的是說了一個(gè)數(shù)據(jù)，美國在那個(gè)季度的電腦的增長是5%，而聯(lián)想在美國的增長是35%，當(dāng)同聲翻譯到奧巴馬耳朵里的時(shí)候，我很注意看他的表情，他當(dāng)時(shí)是發(fā)楞了，為什么中國的公司會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們！這還是給中國企業(yè)爭了光。

　　這張圖我們?cè)谥袊�市�?chǎng)占有份額，并購前占全球2.4%，并購以后在2.7%，09年改組以后，上個(gè)季度我們發(fā)表的2001年全年的情況，我們占到全球市場(chǎng)12.2%，超過宏基成為世界第三位。今年我們應(yīng)該能超過戴爾，在今年年底我們又并購了一家新的企業(yè)，在年底超過戴爾是沒有問題的。第一名是HP18%，我們也有信心超過他們，因?yàn)樗麄円彩怯捎谖幕�模糊的原因。第一把手和董事�?huì)之間發(fā)生了巨大的矛盾，原來很能干的CEO被炒走了，上下不能夠很通貫。

　　我在講我們?cè)趺磁まD(zhuǎn)的時(shí)候，我想先說明一下，為什么聯(lián)想出現(xiàn)大的虧損呢？金融危機(jī)只是一個(gè)導(dǎo)火索，導(dǎo)火索的意思不是炸藥桶，炸藥桶一直在這待著呢，金融危機(jī)不是導(dǎo)火索，什么是炸藥桶呢？管理中是有問題的，是戰(zhàn)略制定的問題，我們認(rèn)為是國際CEO領(lǐng)導(dǎo)最高管理層中有明顯的短期行為，國際的CEO第二任我們是從戴爾挖到的常務(wù)副總裁，他到聯(lián)想工作的重要原因就是覺得如果他能把一個(gè)中國企業(yè)帶到很高的高度，那么，他作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的生涯一定是貼了一層金，當(dāng)初簽了5年合同，如果5年內(nèi)他離開人們會(huì)認(rèn)為中國企業(yè)不可能做成那樣，第二，薪金激勵(lì)中有很大一部分是跟股價(jià)有關(guān)，在這種思想指導(dǎo)下對(duì)未來必須要做的研發(fā)投入、品牌投入就不肯投錢了。在我們這個(gè)行業(yè)里，這兩年出現(xiàn)了明顯的規(guī)律，大家都能感受到，不僅在中國，在全世界消費(fèi)類客戶用電腦的增長高于了企業(yè)類的增長，就是以前大家用電腦最多最快是企業(yè)，而現(xiàn)在老百姓用電腦多了，所以這塊很大的市場(chǎng)，我們并購IBMPC以后進(jìn)入全球市場(chǎng)，IBMPC主要的品牌是一個(gè)高檔產(chǎn)品，主要是供給企業(yè)用的，跟戴爾作戰(zhàn)很合適，但是如果不把民用的消費(fèi)類的電腦補(bǔ)上的話，我們的市場(chǎng)份額高不了，而要補(bǔ)上這一塊非常重要的就是除了要研發(fā)和消費(fèi)類市場(chǎng)產(chǎn)品以外，要建立一個(gè)強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，電腦內(nèi)部管理建設(shè)一定要跟上，在我們這個(gè)行業(yè)里供應(yīng)鏈?zhǔn)羌捌渲匾�的，大家都知道電腦隨時(shí)在減價(jià)，庫存長的話，成本會(huì)大幅度提高，這塊的投資，當(dāng)時(shí)我們測(cè)算，董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)該要3年投7億美元，但是CEO和他的班子不肯投這個(gè)錢，當(dāng)然利潤就顯得很高，剛才我們看到并購以后金融危機(jī)之前我們利潤又1.4億美元漲到4.8億美元，那是虛高，該投的錢你不往下投，后面一定要投。

　　第二，利潤中心一直在中國。市場(chǎng)的銷售量在全球鋪開了，掙錢的地方在中國，其他地方是貼著賠錢，所以你在海外不做品牌投入是根本不行的。原來的CEO也是不肯做的，這里面涉及到他的短期行為問題，實(shí)際上也是文化沖突問題。是不是把企業(yè)利益放在第一位？怎么考慮這個(gè)問題？文化沖突的時(shí)候發(fā)生最大的問題是楊元慶先生對(duì)應(yīng)該怎么打仗？怎么制定戰(zhàn)略這套非常熟悉，但是真出國以后不能讓他去當(dāng)CEO，因?yàn)橹袊�積累經(jīng)驗(yàn)到海外未必成功，因?yàn)楹Ｍ庥泻芏嗖煌�的地方，如果照搬就可能打敗仗，那時(shí)候董事會(huì)不能由我控制，因?yàn)槭菄�際董事會(huì)，所以很可能就砍人了，如果那樣的話，是我們巨大的損失。而在當(dāng)時(shí)，楊元慶更適宜于企業(yè)運(yùn)作，他當(dāng)董事長的時(shí)候發(fā)現(xiàn)CEO做的不對(duì)，于是對(duì)CEO本身提出了建議，而CEO又是一個(gè)個(gè)性非常強(qiáng)的人，于是就發(fā)生了矛盾，而CEO后面也有他的后臺(tái)，因?yàn)槎�事�?huì)里面是被董事會(huì)國際的董事聘請(qǐng)來的，于是公說公有理，婆說婆有理，很容易就形成了以中國為一方，如果美國為一方事就大了，如果這樣企業(yè)就會(huì)到萬劫不復(fù)的深淵里面了，救都救不了，所以在金融危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，及時(shí)調(diào)整，把原來的CEO換掉，把楊元慶換掉是非常必要的。他實(shí)際帶來很多的骨干，怎么保證骨干不走？所以他們決定讓楊元慶擔(dān)任CEO工作，我來擔(dān)任董事長。跟國企不同，國企里董事長是一把手，我們董事會(huì)里是批準(zhǔn)戰(zhàn)略，真正在企業(yè)里起作用的是CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層，這一點(diǎn)非常重要。

　　下一張圖是一10個(gè)人員工會(huì)，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)8個(gè)人中西合璧領(lǐng)導(dǎo)班子，這8個(gè)人里面有4個(gè)是國際人士，4個(gè)中國人，配合得非常好，這是今天真正的打贏這場(chǎng)仗的關(guān)鍵，我在上臺(tái)前先把這個(gè)事衡量了一遍，原來的骨干怎么能讓他們留下？第一，他們看在錢的份上留下來的，因?yàn)檫@幾個(gè)外國人在公司里具有重要崗位的人，金融危機(jī)馬上找工作也不是那么好找的，所以他們必須要等到他們?cè)谶@待著，等找到合適工作。我讓楊元慶制訂了4年激勵(lì)計(jì)劃，如果到了4年我們的利潤高到什么程度的時(shí)候，這個(gè)激勵(lì)將會(huì)多高，高到他們簡直不能相信的程度。當(dāng)然利潤占了大頭，但是跟個(gè)人的收入比，他們跟以前的做法不一樣，我是把利潤里取出一塊作為激勵(lì)，因此這幫人肯定是不相信了，半信半疑工作，半年以后在工作中發(fā)現(xiàn)新的CEO和原有CEO工作方式是不一樣的，原來CEO國際慣例方式是權(quán)利很大，說怎么就怎么做！比如并購一個(gè)巴西公司，他請(qǐng)人調(diào)查，調(diào)查以后跟CFO商量錢夠不夠，如果夠就會(huì)召開一個(gè)董事會(huì)，國際CEO做決定以后，再召開一個(gè)班組會(huì)，30人以上的大班子，半天時(shí)間讓大家談，買不買。這是他們決定的方式。我們做任何決定的時(shí)候，這些人都在全球各地，有住歐洲西部、東部、香港的，這些班子里一個(gè)月要在一個(gè)地方共同討論三個(gè)問題，可能在俄羅斯、南非、也可能在巴西。這三天內(nèi)充分交流，進(jìn)行互相性格的了解然后開始務(wù)虛，在一個(gè)地方花這么多錢并購方式發(fā)展業(yè)務(wù)，還是自身的方式發(fā)展業(yè)務(wù)？并購中會(huì)出現(xiàn)什么問題？反復(fù)的磨，由虛到實(shí)界定，這幾個(gè)人有重要崗位，他們有充分發(fā)言權(quán)，這種情況下制定的占全是反復(fù)務(wù)虛制定的戰(zhàn)略，我們今天做各行各業(yè)一定會(huì)和中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)聯(lián)合，如果你聽某一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家講話就立刻制定了一個(gè)方式，我覺得都很難說準(zhǔn)確，實(shí)際需要一群人，通過務(wù)虛方式最后來制定，而這種方式制定以后執(zhí)行力比以前大大增強(qiáng)，因?yàn)槊總�(gè)人都各管一個(gè)地方，哪做的不好，這個(gè)人就要負(fù)責(zé)任。結(jié)果他們比第一年年底都達(dá)到了自己的激勵(lì)，而且一個(gè)都沒有走，積極性比以前高很多，在沒有走的情況下楊元慶有能力動(dòng)手調(diào)整他們，誰不合適就可以換更合適的人。

　　第二，有了這個(gè)班子以后就能制定一套正確的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略我就不詳細(xì)講了，無非是在什么地區(qū)怎么發(fā)展。比如在新興市場(chǎng)我們就要份額不要利潤，我們賠錢要市場(chǎng)，現(xiàn)在在新興市場(chǎng)鄂爾多斯（19.83，-0.07，-0.35%）、巴西、印度我們市場(chǎng)份額都超過10%.這個(gè)業(yè)務(wù)一超過10%，不賺錢也可以賺錢。哪要利潤？中國和歐美成熟市場(chǎng)哪個(gè)賺錢，在總的戰(zhàn)略指導(dǎo)下要分解出具體動(dòng)作。

　　第三，建立一個(gè)中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀。這個(gè)核心價(jià)值觀，跟剛才聯(lián)想控股，就是母公司，我們核心價(jià)值觀不同，這是聯(lián)想集團(tuán)的，為什么不同呢？因?yàn)橛写罅客鈬�人士在這，所以對(duì)他們的要求很簡單，他們反復(fù)討論過，就是兩句話說到做到，盡心盡力。因?yàn)橐郧斑@個(gè)公司的文化幾乎是說到做不到，所以就變成了這樣的一個(gè)文化，這樣的核心價(jià)值觀。現(xiàn)在我到全球各地去跟員工接觸、講話開座談的時(shí)候，我覺得國際員工對(duì)聯(lián)想開始建立了信任甚至熱愛，怎么講呢？比如到西班牙都在裁員的時(shí)候我們那個(gè)員工工資待遇還有所增長，捷克是我們的運(yùn)營中心，有600多捷克年輕人，他們對(duì)中國改革開放特別感興趣，也談了他們的體會(huì)，在中國公司有那么好的待遇他們感到非常滿意。我們?cè)诿绹�如果要降低成本�?yīng)該砍掉一批人，但是我們沒動(dòng)，其實(shí)對(duì)成本是有影響的，但是對(duì)美國市場(chǎng)在美國的發(fā)展是有很大的好處�？傊�中西方共同承認(rèn)了這個(gè)核心價(jià)值觀。

　　剛剛發(fā)表的季度又有大幅度增長，美國利潤有大幅度的提高。剛才說的這些事，我們把聯(lián)想總結(jié)了，把管理規(guī)律分為兩個(gè)層次；第一，黃色屋頂?shù)膶用�，這是一個(gè)屋頂圖。屋頂?shù)膶哟问钦f每一個(gè)企業(yè)都要對(duì)運(yùn)行層面，對(duì)它的管理進(jìn)行深刻的研究，這是我們認(rèn)為小企業(yè)文化從小要開始建立，但是小企業(yè)它在進(jìn)行管理的時(shí)候先得把自己行業(yè)是怎么回事，弄的很明白，就像當(dāng)年聯(lián)想很小，我們?cè)诟�外國企業(yè)競(jìng)爭，怎么從2.4達(dá)到2.7？跟每個(gè)行業(yè)細(xì)小環(huán)節(jié)都進(jìn)行了分析，執(zhí)行力很強(qiáng)，這里面具體部署就不講了。但是屋頂圖這塊，是每個(gè)企業(yè)跟每個(gè)企業(yè)是不一樣的。不同的行業(yè)當(dāng)然有不同的管理方式。而第二個(gè)層面的管理，我們認(rèn)為是基礎(chǔ)層面的管理，幾乎所有的企業(yè)應(yīng)該都是差不多的。說法可以不一樣，但是要做好都是差不多的。

　　第一是機(jī)制體制的問題。你用什么樣的機(jī)制讓你的管理層形成主人的感覺？能夠充分調(diào)查他們的積極性？這是機(jī)制問題。在管理上，基礎(chǔ)管理我們認(rèn)為有三件事；第一是建班子。怎么樣建立一個(gè)真正的好好工作，配合很好的團(tuán)結(jié)有戰(zhàn)斗力的班子，這里有具體內(nèi)容。

　　第二，制定戰(zhàn)略。這個(gè)班子怎么制定好的戰(zhàn)略？用什么方法去制定？這里面也有詳細(xì)的內(nèi)容。

　　第三，帶隊(duì)伍。怎么讓你的隊(duì)伍很好的打仗？就像解放戰(zhàn)爭的時(shí)候林彪圍著長春，如果那些兵圍不住，被人家增援部隊(duì)打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么樣帶好隊(duì)伍，使你公司員工熱愛企業(yè)，會(huì)干活等等，這些是帶隊(duì)伍的內(nèi)容。

　　再回來講聯(lián)想的企業(yè)文化定義的核心價(jià)值觀是怎么起作用的。核心價(jià)值觀在聯(lián)想里面定義為企業(yè)利益為第一位。然后求實(shí)進(jìn)取以人為本。企業(yè)利益為第一，各個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價(jià)值觀。我們把企業(yè)列在第一位，CEO他們不把企業(yè)利益放在第一，企業(yè)狀況就會(huì)出問題。

　　我主要想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化是怎么形成的？怎么傳承的？形成和傳承我覺得有三部分；第一是統(tǒng)一思想，最高管理層。大家想法一致，認(rèn)為這到底是不是我們要做的事？剛才我說的企業(yè)利潤第一位，求實(shí)、進(jìn)取、以人為本，到底什么內(nèi)容大家要統(tǒng)一。第二，宣傳貫徹。聯(lián)想做法是我們要入模子，新來的人要有一個(gè)入模子班，給大家介紹聯(lián)想規(guī)章制度、聯(lián)想歷史、聯(lián)想管理和聯(lián)想企業(yè)文化以及員工的交流，我很同意剛才王董事長說的企業(yè)文化和核心價(jià)值管是改變的，這個(gè)模子的意思是人人進(jìn)來就得進(jìn)入這個(gè)模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新來的人有更創(chuàng)新的思想，模子可以改動(dòng)，但是你不能不遵守，不管你帶什么先進(jìn)思想來你也得先遵守完以后才能改，不然這個(gè)公司就沒法辦了。

　　最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢？統(tǒng)一思想宣傳貫徹固然重要，而第三條是最重要的。這句話現(xiàn)在我念的是我在美國公司的墻上看到的標(biāo)語，話說的有點(diǎn)絕對(duì)，但是在我自己體會(huì)中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。”唯一途徑的話說固然重了點(diǎn)，但是以身作則確實(shí)是這個(gè)企業(yè)里能不能樹立這個(gè)企業(yè)文化的根本基礎(chǔ)。有的分公司整個(gè)形成自己的小帳號(hào)，要把小公司拉出去，但是在調(diào)整的過程中，確實(shí)要以領(lǐng)導(dǎo)以身作則努力宣貫才能形成。

　　公司剛成立的時(shí)候我們有一個(gè)張總，我們第一筆金是給人家驗(yàn)收機(jī)器、講課掙的服務(wù)費(fèi)，我們第一單任務(wù)就是為中國科學(xué)院買了300臺(tái)香港商人的（XX機(jī)器）進(jìn)行驗(yàn)收，香港商人給了我們張總800港幣，給他個(gè)人，當(dāng)天晚上張總非常的緊張回來跟我們說，開會(huì)的時(shí)候就說香港人要給我800港幣我怎么辦？其實(shí)人家是悄悄給他，讓他自己拿這個(gè)錢，當(dāng)時(shí)800港幣是非常大的數(shù)字，當(dāng)時(shí)我們工資是100港幣，那時(shí)候8倍工資跟現(xiàn)在不一樣，那時(shí)候加100塊錢馬上家里生活會(huì)改善很多，那時(shí)候買正常食品都是受很大影響的。于是那天我們做了一個(gè)決定，說老張你回去明天跟那個(gè)港商說，如果我們按照原有標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收的話你的錢還給不給我？那個(gè)港商說沒有問題，我們就是為了讓你表示敬意，于是張總把錢拿回來入到我們的大庫里了，做了非常好的典范。

　　還有一個(gè)故事，在辦公司的時(shí)候，我們有5個(gè)男同志，包括我在內(nèi)都是抽煙，我自己抽煙已經(jīng)是抽了18年的歷史，到了辦公司的時(shí)候出現(xiàn)了問題，因?yàn)槲覀冏约簜�(gè)人抽煙，當(dāng)時(shí)是72塊錢的工資，買的煙是2毛幾煙，來客人才抽3毛多錢，過年的時(shí)候家里擺一盒5毛多的煙。到一辦公司的時(shí)候，那時(shí)候人家交流沒有說互相喝酒，沒有那個(gè)條件，讓一棵煙感情近了很多，但是得讓好煙，我們就不知道買5毛多錢煙公家也抽自己也抽好還是怎么辦？后來我們下決心把煙戒了。抽了18年煙一條好煙都沒抽過，非常大的遺憾。

　　我們當(dāng)初剛辦公司的時(shí)候，我們有一個(gè)工人師傅給我們做一個(gè)推工具的車到工廠里做，加工費(fèi)20塊，他自己虛報(bào)了10塊，變成30塊，被會(huì)計(jì)查出來了，全體人員把這個(gè)人開除了，后來這個(gè)師傅非常難過保證再不犯了，后來變成了技術(shù)標(biāo)兵。再后來一旦有這種情況我們不該不寬恕。在聯(lián)想當(dāng)企業(yè)辦大辦好以后，大客戶推介他們的子女或者有關(guān)人進(jìn)入公司怎么辦？我們?cè)诋?dāng)時(shí)就制訂了這么一個(gè)原則，我們這些人都是計(jì)算所出身的，所以子女都是學(xué)計(jì)算機(jī)的，那個(gè)年代學(xué)計(jì)算機(jī)比較時(shí)髦，后來我們做了一個(gè)規(guī)定，不準(zhǔn)子女進(jìn)公司，我的兩個(gè)孩子都是學(xué)計(jì)算機(jī)，在中國念完在美國名牌大學(xué)念的研究生，但是堅(jiān)決不準(zhǔn)他們進(jìn)來，如果進(jìn)來在管理上一定有問題，因?yàn)樽优�進(jìn)來以后會(huì)造成管理障礙。而對(duì)人家推薦的重要的人士的子女，我們采取這樣的政策，由三個(gè)副總裁同時(shí)簽字，說明這個(gè)孩子不是跟我們?nèi)魏蝹�(gè)人的關(guān)系，另外跟家長說明進(jìn)來以后升遷全靠個(gè)人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一視同仁。所以我覺得以身作則，然后積極宣貫，這個(gè)企業(yè)風(fēng)氣就會(huì)不一樣。

　　再說一個(gè)求實(shí)的例子，這個(gè)也是一個(gè)大毛病，在我那個(gè)年代，政治運(yùn)動(dòng)多，所以大家要么說空話，要么說瞎話，最好是不說。因此要把話說就往實(shí)了說，我覺得很重要。尤其企業(yè)里不能自己騙自己，你把這個(gè)季度情況說完以后沒做到一定會(huì)追根求源，我們從哪件事情抓起，從遲到這塊說起，遲到是一個(gè)契約，定下來幾點(diǎn)開會(huì)，如果你不請(qǐng)假，20人左右的小會(huì)遲到者必須被罰站一分鐘，不是說大家開會(huì)前站著，是把會(huì)停下來默哀一分鐘站著。剛開始我們來公司的時(shí)候全是科學(xué)院所，都覺得自己重要，定到8點(diǎn)開會(huì)9點(diǎn)半也做不起來，把這個(gè)紀(jì)律定下來，第一次開會(huì)是我的老處長遲到，我就讓他站1分鐘，他當(dāng)時(shí)很不理解，我說老吳這個(gè)制度也宣貫過了您也聽到了，今天晚上很抱歉，我到你們家站一分鐘，但是你今天必須站一分鐘，從那以后堅(jiān)持了這個(gè)制度，聯(lián)想從定這個(gè)制度到現(xiàn)在將近20年時(shí)間，來的人有大學(xué)畢業(yè)生、國企、政府單位的，誰會(huì)把這個(gè)制度當(dāng)回事？所以組織會(huì)的人要永遠(yuǎn)拉下臉就要這么說，在我們這如果開會(huì)遲到該罰站沒罰站我要把主持人叫到我辦公室給我站一分鐘，這是做好的規(guī)定。我自己也遲到被罰站三次，有一次在電梯里電話打不出去，還有一次開會(huì)前碰到我們?cè)洪L了，我不好意思說我要開會(huì)，結(jié)果說完話我回去就遲到了，這樣的事堅(jiān)持做了以后，所有人都知道制度就是制度，說一句就是一句。從這個(gè)角度來講，以身作則確確實(shí)實(shí)是企業(yè)文化往下傳承的最主要的因素。

　　最后，這個(gè)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。各個(gè)企業(yè)可以制定自己的核心價(jià)值觀，可以制定自己的企業(yè)文化，我想說的是有點(diǎn)像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個(gè)部隊(duì)一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠(yuǎn)也管理不好，公司執(zhí)行力要強(qiáng)要么在北坡要在南坡上，一個(gè)企業(yè)必須有自己的核心價(jià)值觀，必須有自己的企業(yè)文化。大家認(rèn)真考慮好是什么，然后堅(jiān)決往前推，這時(shí)候企業(yè)文化就能往前進(jìn)展了。我介紹完了，謝謝大家！