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　　沙因從人的動機著手進行研究，在探究人的哪種本性使得他們表現出特定的行為時，沙因看到了確定人性本質的困難性。他回顧了管理歷史上的三種人性假設，即經濟人、社會人和自我實現人。對這三種人性假設進行分析之后，沙因指出，每個假設都是部分正確的，能夠在某些時候解釋某些人的行為，但都存在缺陷，在現實中，會發(fā)現某個假設解釋不了的另一些行為。例如，你會發(fā)現多數情況下經濟人假設是沒有問題的，金錢、榮譽這些東西確實有著巨大的作用，很多人就是為此工作，但遺憾的是總有例外，總有一些人不會為金錢和榮譽所動，他們的行為動機是不能用經濟人假設解釋的。社會人假設同樣存在這樣的不足，甚至比經濟人假設能夠解釋的范圍更小，人的許多行為是不能用社會人假設的人際關系影響來闡明動機的。沒有完美的管理，也沒有十全十美的管理路徑，要完全理解人性，必須從情境出發(fā)，將這些假設置于社會情境和發(fā)展的背景之下。在管理思想史上，沙因歸納出下列人性假設：

　　理性-經濟人假設（rational-economic assumption）

　　理性-經濟人假設的關鍵詞有二：一是自利，二是理性。這種假設是從個體出發(fā)的。人們一般認為，經濟人假設來自亞當。斯密，正是這種假設，解釋了市場機制可以通過無管制的自由實現自我均衡。沙因認為，這種假設追根溯源，是來自于享樂主義。按照經濟人假設，能夠派生出以下觀點。

　　1. 員工主要受經濟刺激的激勵，他們會做出任何能夠提供給他們最大經濟收益的事情。

　　2. 由于經濟刺激是由組織控制的，員工從本質上來說是被組織操縱、驅動和控制的被動接受者。

　　3. 情感是非理性的，因此，必須阻止它干擾個體對自身利益的理性評估。

　　4. 組織應該按照使員工情感中立并能夠控制的方式進行設計，這樣它才可以控制員工不可預測的個人特質。

　　麥格雷戈對此前的經濟人假設進行了提煉，形成了X理論。這一理論強調了管理的外部控制的必要性，進而把人分為兩類，一類由于非理性情感而導致沒有自我約束和自我控制能力，另一類能夠以理智排斥情感而做到自我激勵和自我控制。前者不值得信任，可以用金錢激勵，即精于計算的大眾；后者值得信任、能夠承擔起組織和管理大眾的重任。

　　有什么樣的人性假設，就有什么樣的管理對策。按照沙因的觀點，管理活動是按照組織中的心理契約展開的。所謂心理契約，就是個人和組織之間達成的共識。而人性假設是心理契約的基礎。所以，人性假設的奧秘就在于：它不僅是管理者的信條，而且是員工的信條。管理者與員工在人性假設上會形成高度契合，沒有這種契合，組織就無法運行。在經濟人假設的前提下，所謂管理，就是用經濟手段以及非經濟的利益手段，從員工那里買來服務和順從，這就需要建立一個權力-職責體系，并且輔之以嚴密的控制體系，既要以利益驅動保證組織目標的實現，又要以懲罰手段阻止員工本性中的非理性因素對組織目標的干擾。無論是從法約爾開始形成的管理職能體系，還是從韋伯開始的官僚組織體系，乃至從泰羅開始的生產管理體系，都是這種管理對策的集合。以經濟人假設運行的組織，都立足于權責關系和效率要求，無一例外。如果效率不高，解決辦法就是重新設計工作，改變獎懲系統(tǒng)，倡導競爭，檢查控制系統(tǒng)的有效性。整個組織的信息系統(tǒng)，也是按照效率需要安排的。

　　在工業(yè)社會，理性經濟人假設取得了空前的成功。經濟人假設的問題是它過于概括、過于簡化了人類行為的動機。心理學家會發(fā)現，有些人類行為，是不能用經濟人假設來解釋的。盡管企業(yè)的管理者可以把這種經濟人假設解釋不了的行為歸結于人類的非理性，但它或多或少會影響到員工的效率。更要命的是，經濟人假設傾向于“自我實現”——如果管理者假定員工是由經濟利益驅動的，員工就會遵從經濟利益的驅動，乃至自發(fā)地按照經濟人假設行動。隨著工業(yè)化的發(fā)展，工作的技術程度越來越高，競爭越來越劇烈，即便是按照經濟人假設，也需要更多地依賴員工的能力、創(chuàng)造性和忠誠度。而隨著社會的發(fā)展和物質的滿足，員工的期望會越來越多，以經濟人假設為基礎的各種管理對策，會出現邊際效益遞減，最好的情況下也會遇到增長瓶頸。這時，組織中的心理契約開始調整，新的人性假設開始出現。

　　社會人假設（social assumption）

　　美國的霍桑試驗和英國塔維斯托克研究所的煤礦研究，證明了非正式組織的作用，也證明了社交動機和情感需要在組織生活中的重要性。在某些時候，員工懼怕孤獨，渴望情感交流，期待被同伴接納，得到別人關懷，以及展示自己關懷別人的同情和惻隱，諸如此類的需要比組織提供的經濟刺激更重要。當然，經濟刺激依然是重要的，利益驅動依然是有效的，這也是這些員工仍然能夠接受經濟人假設的原因。但是，僅僅是經濟人假設已經不夠了，因為在正式組織中表達不出社交和情感需要，經濟人假設構建的正式組織是排斥和壓抑這種需要的。工人們帶到工作中的社交需要只有在非正式組織中才能滿足，情感只有在非正式組織中才能表達，而在這些非正式組織中產生的準則和情感又會影響到員工的工作績效、生產水平以及產品質量。主持霍桑實驗的梅奧認為，工業(yè)社會帶走了工作的意義，挫敗了員工的基本社交需要。塔維斯托克研究發(fā)現，新型高效的采煤技術會改變組織結構，而這種只考慮技術因素的組織結構及其職責規(guī)范會肢解原來的非正式組織，并妨礙新的非正式組織出現，把工人原來溝通情感的人際網絡破壞得七零八碎。大量員工對疏離感的抱怨和認同感的缺失，促使心理契約的調整，產生了社會人假設。

　　社會人假設的關鍵詞有二：一是群體，二是情感。按照社會人假設，可以派生出以下觀點。

　　1. 社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系則是形成認同感的主要因素。

　　2. 從工業(yè)革命中延伸過來的機械化，使工作喪失了它內在的意義，這些意義現在必須在工作所形成的社交關系中尋找。

　　3. 相對于管理激勵和控制，員工更易對同伴群體的社交因素做出反應。

　　4. 員工對管理的反應達到了什么程度，取決于管理者對下屬的歸屬、接納、認同感需要滿足的程度。

　　在社會人假設下，由于員工與組織的心理契約發(fā)生了變化，管理者的行為方式也要隨之變化。管理者不能再僅僅盯住工作任務不放，而應該更多地關注員工的社會交往；管理的重點不再是指揮和控制員工，而是增加員工的歸屬感和認同感，注意員工的心理幸福感受；管理活動不再局限于正式組織，應該認識到工作群體同時也是社會群體，即便采取激勵措施，也不能只著眼于個人激勵而要向群體激勵轉變；管理者的角色不再是單純的指揮與控制者，而是心理醫(yī)生式的關懷與同情者。社會人假設下的管理對策，不再把重點放在正式組織的運作上，而是著眼于對員工的關心和移情式理解，不是強調控制而是強調支持。組織的權威依然存在，但這種權威要更多地考慮員工的接受程度和領導者的人格感召力。由此而形成的管理風格，是一種“家長式管理”（paternalistic）。管理者更像“慈父”類型，重視工作之外的交往和溝通，比如經常聚餐，關注士氣勝于關注效率，倡導員工的參與，以情感換取員工的忠誠和認同。

　　社會人假設促成了“人際關系運動”（human relations movement），由此產生了員工參與計劃，如斯坎倫計劃（見本刊2008年9-10月號《斯坎倫計劃和麥格雷戈》），還有學習訓練、團隊敏感性訓練、自治小組等等。但是，社會人假設存在明顯的不足，在一定意義上，它比經濟人假設所涵蓋的行為動機還要少。很多管理學教科書，都有意無意地把社會人假設與經濟人假設對立起來，實際上，二者與其說是對立的，不如說是互補的。經濟人假設解釋不了的人類動機，恰恰是社會人假設可以解釋的范疇；而社會人假設力不能及的地方，恰恰是經濟人假設能有效發(fā)揮作用的地方。但是，在組織中，經濟人假設不管有多大缺陷，它是同工作緊密聯系的；社會人假設注重克服人員之間的疏離，卻存在著人員與工作的疏離。梅奧認為，工業(yè)化造成了工作的無意義，但沙因指出，社會人假設并未把工作變得有意義。一個人際關系和情感上高度滿意的員工，不見得就是有效率的員工。因此，從組織和工作本身出發(fā)，心理契約還需要再調整。這種調整后的人性假設，就是自我實現人假設。

　　自我實現人假設（self-actualization assumption）

　　自我實現的概念來自馬斯洛，但馬斯洛論證自我實現時，主要是從個人心理出發(fā)，尚未與組織聯系起來。到了麥格雷戈，發(fā)展了社會人假設，提出了Y理論，把社會人假設與工作的意義結合到一起。沙因綜合了馬斯洛、麥格雷戈、阿吉里斯等人的觀點，論證了自我實現人假設。自我實現的關鍵詞有二，一是個人成長，二是自主工作。沙因認為，自我實現人假設包括以下觀點。

　　1. 人類的動機可以分為五個層次的需要，即基本的生理需要、安全的需要、社交與歸屬的需要、自我滿足與自尊的需要、自我實現的需要。自我實現的需要是個人最大程度利用自身所有能力和資源的需要。當低層次的需要被滿足以后，人們就會尋求更高層次需要的滿足。即使是那些我們認為“沒有天分的人”，當他們的其他需要或多或少地滿足了以后，他們也會在工作中尋求一種意義和成就感。

　　2. 個人總是在工作中變得成熟起來，并且有能力成為這樣的人，在某種意義上，就是鍛煉一定的自主性、獨立性，學會從長遠的角度看問題，發(fā)揮特別的能力和技術，以更大的靈活性去適應環(huán)境。

　　3. 人們基本上是自我激勵、自我控制的；外部強加的激勵和控制反而可能對個人成長形成威脅，會把個人阻隔在不太成熟的狀態(tài)。

　　4. 在自我實現和更有效的組織績效之間并沒有內在的沖突。如果給員工一個適當的機會，他們會自發(fā)地將他們的個人目標與組織目標整合到一起。

　　很多人一看到自我實現人假設，就把它歸之于馬斯洛，實際上，自我實現理論固然是由馬斯洛奠基，但把它發(fā)展為人性假設則是沙因的功勞。這種假設與經濟人假設僅僅著眼于理性和效率不同，也與社會人假設僅僅著眼于人際關系和情感不同。根據自我實現人假設形成的心理契約，管理既不需要一門心思強調利益驅動和工作監(jiān)控，也不需要過多考慮人際關系和員工情感，管理者的中心事務，是發(fā)掘工作的意義，采用各種方式使員工通過工作產生驕傲，產生自尊，并實現自己的價值。所以，管理工作既不需要經濟人假設下那種指揮與控制，也不需要社會人假設下那種慈父式關懷，而是需要喚醒員工的自覺，在工作中起催化劑作用。正是在這一意義上，下屬認為自己能夠處理多少職權，管理者就可以授予多大權力。在更深層次的意義上，自我實現人假設下的心理契約，使組織中的權威既不屬于官僚體系的法理，也不屬于人格感召的個體，而是屬于工作本身。激勵不在于外部措施，不管是胡蘿卜加大棒式的獎懲，還是感恩式的情感呼喚和社交對行為的矯正，都具有外部性。自我實現人假設則強調激勵的內在性，工作的成就和個人能力實現后的滿足，發(fā)揮出最大潛力的渴望，構成激勵的基礎。自我實現人假設反映在管理上的策略就是參與式管理。這里所說的參與，既不是理性計算式的參與，也不是人際交往式的參與，而是一種自我價值實現的參與。所以，沙因指出，這是“一種道德型參與而非精明型參與，員工可以釋放出更大的潛力參與到組織目標中去，并且在追求這些目標的過程中產生創(chuàng)造性的成就”。

　　沙因是贊同自我實現人假設的。但是，在現實中，這種假設的應用卻會受到很多限制。管理者常常會看到，工作中總會有一些員工（甚至是數量相當大的員工）沒有表現出自我實現的愿望。沙因分析說，這種情況有可能是兩種原因造成的，一是員工的低層次需要尚未得到滿足，阻礙了高層次需要的出現；二是組織中的心理契約立足于經濟人假設或者社會人假設，從而使各種管理措施“訓練”員工不要從工作中尋找意義。因此，自我實現人假設在現實中不能完全適用。

　　復雜人性假設（complex man assumption）

　　沙因認為，針對此前各種人性假設的不足，有必要從人的動機發(fā)展變化角度和情境角度，重新構建人性假設，并提出了復雜人性假設。所謂復雜人性，強調人格不是固化的（盡管具有穩(wěn)定性），而是每個人終生不懈努力的表現過程。生命的全部過程，是人的內在沖動與外在束縛及壓力的協(xié)調，這個過程塑造了人的個性。社會化、尋找自我、職業(yè)選擇和發(fā)展、對工作價值的認知等等，使人的需要在變化，角色在轉換。在這種個人發(fā)展中，追求的差異和情境的差異，導致每個人都與他人不一樣。沙因承認，復雜人性假設還沒有形成完整統(tǒng)一的理論，但是，卻能夠使我們更全面地把握認識人性的途徑。

　　復雜人性假設的關鍵詞有二：一是權變，二是特殊。沙因認為，復雜人性假設包括以下觀點。

　　1. 人類的需要是可以被分為不同類型的，并且會隨著人類的發(fā)展階段和總體生活狀況的改變而改變。這些需要和動機會因其對每個人的重要性程度的變化而形成某種層次。但這種層次本身也會因人而異，因情境而異，并因時而異。

　　2. 由于需要與動機之間的相互作用，并組合成復雜的動機模式、價值觀以及目標，人必須決定其在什么水平上理解人的動機。例如：金錢能滿足人的很多需要，甚至對某些人來說可以滿足自我實現的需要；另一方面，社會性的動機或自我實現的需要能通過多種方式來滿足，并在不同的發(fā)展階段中，用不同的方式來達到滿足。

　　3. 員工能夠從他們在組織的經歷中獲得新的動機。這意味著一個人在某一特定的職業(yè)生涯或者生活階段中（像個人與組織之間的心理契約反映出來的一樣）總的動機模式和目標，都是由人的原始需要與組織經歷復雜連續(xù)的交互作用的結果。

　　4. 某個人可能在不同的組織中或者在同一組織下不同的下屬機構中顯示出不同的需要；一個在正式組織中被孤立的人有可能在工會或非正式的工作群體中實現他的社會以及自我實現的需要。如果工作本身包含了多樣技能，許多動機可能在不同的時期因不同的任務而起作用。

　　5. 人們能夠在各種不同動機的基礎上有效地參與到組織中去。個人最根本的滿足感以及組織的最終效益，只是部分取決于這種動機本身的性質。要完成任務的性質、員工的能力和經歷以及他的同事們所營造出來的組織氛圍都會互相影響，從而產生一種特定的工作模式和情感。例如，一個具有高技能但是缺乏動機的員工的工作效率和滿足感，可能與一個具有高動機但缺乏技能的員工一樣。

　　6. 員工們依靠他們自己的動機、能力以及工作任務的性質，能夠對許多不同的管理策略做出反應。換言之，沒有一種唯一正確的管理策略在所有時候對所有員工都管用。

　　按照復雜人性假設的思路，沙因強調，人的動機與職業(yè)生涯發(fā)展的關系是非常復雜的，保持持續(xù)的探究精神，在采取行動之前充分解析并理解所處情境，是唯一安全的途徑。復雜人性假設給我們帶來的最重要的啟示，或許是管理者應該成為“診斷專家”。管理者與其把部下的不同看作是一種不能劃一管理的痛苦，不如放下身段學會尊重個體的差異，以現實情境為基礎，采用可變的、靈活的管理措施，即權變。

　　管理者還要認識到，按照復雜人性假設，員工與組織的心理契約是不斷進行再協(xié)商的，并形成上下都認可的組織規(guī)范，這種協(xié)商過程可以稱為組織的社會化。在組織規(guī)范中，有些基本的規(guī)范是關鍵性的，組織要求它的成員必須遵守。例如，美國的經理，都會相信自由市場體制；大學的教授，必須遵從學術規(guī)范；工程師進行產品設計，一定要把產品的安全性放在首位。還有一些規(guī)范則是輔助性的，組織希望它的成員遵守但并不要求必須遵守。例如，經理的衣著要像個經理，教授不能過于隨便，工程師畫出的圖紙要干凈利落。只要組織成員遵循了關鍵性規(guī)范，即使違背了輔助性規(guī)范，也不會失去組織成員身份。根據組織成員對這兩種規(guī)范的遵循程度，可以把他們分為四種類型。所有規(guī)范都遵守，可以定名為“順從型”；所有規(guī)范都不遵守，可以定名為“徹底反叛型”；只遵守關鍵性規(guī)范而不遵守輔助性規(guī)范，可以定名為“創(chuàng)造性個人主義型”；只遵守輔助性規(guī)范而不遵守關鍵性規(guī)范，可以定名為“破壞反叛型”。員工在自己的職業(yè)生涯中，其類型會發(fā)生變化。例如，學徒期的員工，最大可能是順從型；而一旦得到組織中的正式身份并有了相對保障，就可能轉變?yōu)閯?chuàng)造性個人主義型。這種轉變是否發(fā)生，又同組織的管理措施緊密相關。從組織立場上來講，要想取得在復雜情境下的發(fā)展能力和創(chuàng)新能力，創(chuàng)造性個人主義型的員工是最理想的。然而，沙因也承認，尚不能弄清創(chuàng)造性個人主義是不是最好的，因為無論是個人還是組織都有可能因為順從型的存在而更快樂。

　　從整體來看，沙因的人性假設理論，并未給人性研究劃上句號，而是提供了更有啟發(fā)性的思路。