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　　正如北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬所言：“企業(yè)只要存在，文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當(dāng)中，它體現(xiàn)出來的是文化的融合和創(chuàng)新。”文化融合不好，前進(jìn)的道路將障礙重重。

　　當(dāng)“等食”文化遭遇“刨食”文化

　　記者：民企在參與國企改造的過程中，雙方的文化融合具有怎樣的重要性？

　　王吉鵬：我們在并購企業(yè)的時候關(guān)注這樣幾個方面，首先關(guān)注政府政策，其次關(guān)注財務(wù)面，第三是組建模式，第四就是企業(yè)文化，這四個方面應(yīng)該統(tǒng)籌考慮。

　　并購方與被并購方在磨合過程中，一開始由于產(chǎn)權(quán)劃分帶來的新鮮感，可能更多關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)利益方面；但運行一段時間之后就會發(fā)現(xiàn)，僅僅通過股權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益劃分還不能保證企業(yè)的健康有序運作，必須要通盤考慮包括企業(yè)文化在內(nèi)的各種要素。軟性的東西有很大的力量，它制約著硬性的東西。雙方的資產(chǎn)都比較優(yōu)良，整合之后各方都得利，僅僅因為一個文化的問題，就可能把這個企業(yè)葬送了，甚至因此拖累母體，拖垮投資方。

　　記者：雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境之下，由不同的人締造的，談到融合，恐怕不是一件容易的事情。

　　王吉鵬：民營企業(yè)的文化發(fā)展一般是由它的企業(yè)家群體來主導(dǎo)，別人很難插手；國有企業(yè)的企業(yè)文化則由行業(yè)主管機(jī)構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo)，這其中可能是五五開。當(dāng)民企并購國企，問題就出來了，一個是大家的思維定勢不同；另外一個是在隊伍上要把兩股人往一塊合，親兄弟倆還打架呢，何況兩個企業(yè)？

　　比方說，國有企業(yè)的職工就可能不接受這種變化，“我是一個國有企業(yè)，賣給個體戶了，不一定什么時候，他就把我給賣了、抵押貸款了，到時候怎么辦？”這是一個觀念要更新的問題。

　　再有，在國有企業(yè)里吃慣了大鍋飯，在民營企業(yè)里肯定不讓人混。而長期混日子的人愿意糊涂著，不愿意接受現(xiàn)代化的管理。

　　這就是兩種文化的差別，一種是“刨食”文化，在民企里，后腦勺要長眼睛，要去掙錢；另一種是“等食”文化，開不開“源”無所謂，“流”要大一點。

　　當(dāng)兩個企業(yè)、兩種文化狹路相逢，融合與創(chuàng)新是惟一的出路。

　　心態(tài)調(diào)整是文化融合的關(guān)鍵

　　記者：在民企與國企的文化融合過程當(dāng)中，最容易出現(xiàn)什么問題？應(yīng)當(dāng)如何解決？

　　王吉鵬：對被并購方來說，是身份帶來的心態(tài)調(diào)整不過來，職工倒好辦一些，“誰給我開工資，我就給誰干唄。”但對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，這個心態(tài)很難調(diào)整。國企在企業(yè)管理上相對還是比較規(guī)范的，管理經(jīng)驗也比較豐富，人員素質(zhì)也比較高，但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了，“本來想聘個師爺，結(jié)果來了個老爺”，調(diào)整起來比較困難。

　　在民企并購國企的過程當(dāng)中，因地域、行業(yè)不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的不同，會出現(xiàn)各種不同的情況。有些國有企業(yè)，像人一樣，體質(zhì)比較好，不被并購，也能活得不錯，但可能是考慮地區(qū)的資源整合，或者由于其他什么原因，它被民營企業(yè)并購了，這會兒的心態(tài)肯定不好。表現(xiàn)出來，一個是搶位置，一個是搶發(fā)言權(quán)。“讓個體戶來管我，憑什么？”“我是這個企業(yè)的老職工了，民營企業(yè)來了，你說你新，你能比我新到哪里去？”企業(yè)的高層管理者此時會面臨很多的困惑，感到很棘手：如果強勢進(jìn)入，會造成很大的反彈，比如上訪、怠工、圍攻辦公室等等；但是如果采取弱勢，“馬善被人騎”，會被人認(rèn)為你好欺負(fù)。

　　所以我個人的觀點是，在股權(quán)分配、利益分配解決完了之后，民企應(yīng)當(dāng)強勢進(jìn)入，認(rèn)同我的價值觀，服從我的文化約束，你就留下來，不認(rèn)同我的價值觀，不服從我的文化約束，你就離開。“人本管理”的理念非常好，非常符合時代要求，但是要把握一個度，包括在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)尊重、溝通，不要強調(diào)得太過。你是經(jīng)過比較才加入到這個企業(yè)中來的，不是沒有選擇；而在一個企業(yè)中，最基本的關(guān)系是雇傭關(guān)系，“食君之祿，忠君之事”，如果沒有打工者心態(tài)，你就應(yīng)該走人了。當(dāng)然，這就會面臨一個陣痛，包括核心人員、骨干隊伍的流失，不過，有些代價是不得不付出的。

　　但是，“強勢”也需要恰到好處，不能說“我是一個征服者，一切要聽我的，以前的全部作廢”，把國企原有的企業(yè)文化一刀割斷，這種征服者心態(tài)是萬萬要不得的。也就是說，并購方也有個心態(tài)調(diào)整問題，即便老板沒有問題，派駐的人員也很可能會有問題。

　　如果并購方出現(xiàn)了征服者心態(tài)，它就要重新評價和審視自己的文化，包括對派駐人員的素質(zhì)進(jìn)行評價，不同的人辦同一件事情，結(jié)果可能大相徑庭。一般來講，民營企業(yè)如果有好的企業(yè)文化，本身就不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)這種情況；如果它秉承的是一種不好的文化，而客觀情況又是由它去并購，那么就別用一個模子卡，從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說，每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的文化個性。但再造一種文化的難度非常大，不是工作難度大，而是對并購方的管理水平、人員素質(zhì)的要求都非常高。

　　文化融合是“兩好趕一好”，是雙方的問題。

　　更關(guān)鍵的是第三方力量的介入程度，當(dāng)?shù)卣�府或個別領(lǐng)導(dǎo)的介入會帶來方向的不確定性，節(jié)外生枝，增加了文化融合的難度。這個經(jīng)常會發(fā)生，但在企業(yè)文化領(lǐng)域無法解決。

　　“打土豪”后邊一定要跟著“分田地”

　　記者：有人認(rèn)為，對于民企與國企的文化整合，價值觀的融合是關(guān)鍵。

　　王吉鵬：價值觀具有企業(yè)屬性，國企也好，民企也好，都要按照企業(yè)的屬性來構(gòu)筑價值觀；價值觀在企業(yè)層面沒有含義上的區(qū)別，只有實踐上的不同。我個人認(rèn)為，在價值觀層面來探討雙方文化的融合，有點過于學(xué)術(shù)化。文化融合就要放在企業(yè)文化這樣一個大的層面來談，不要僅僅局限于價值觀、行為規(guī)范、各種運營理念，甚至領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它應(yīng)當(dāng)包括核心理念本身的融合，包括行為體系的融和，以及各種機(jī)制的融合，最后才是領(lǐng)導(dǎo)力、外部形象等等，這三個核心方面解決了，其它的都將迎刃而解，如果僅僅套在價值觀層面上是會出問題的。

　　記者：您能否具體談?wù)勗诶砟�、行為以及機(jī)制的融和方面需要注意的問題？

　　王吉鵬：理論不創(chuàng)新不可怕，關(guān)鍵是怕理論錯誤。在理念上，最忌諱概念模糊、核心理念錯誤，它會使文化的融合和創(chuàng)新偏離方向。另外，理念不成體系、斷章取義，理念研究缺乏方法，踐行價值觀說一套做一套，這些都會對文化融合產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　在行為規(guī)范上，這個行為是指企業(yè)行為和員工行為的整體。而現(xiàn)在最缺乏的是企業(yè)行為約束，比如某某企業(yè)的核心價值觀是“某某的利益是一切利益的基礎(chǔ)”，這是非�？膳碌�。如果我是這個企業(yè)的員工，為了讓公司盈利，我就可以坑蒙拐騙，你要是處理我，就說明你這個價值觀是假的。所以說，很多企業(yè)的員工行為不規(guī)范，實際上是由于企業(yè)文化產(chǎn)生了變異，它不是員工行為失范，而是企業(yè)行為失范。文化融合的過程中，既要注重員工行為的融和，更要注重企業(yè)行為的融和。

　　另外，企業(yè)文化的融和一定要在機(jī)制上落到實處。很多企業(yè)管理者都把企業(yè)文化單擺浮擱，讓它飄在那兒，沒根兒。我把它總結(jié)成三句話，看上去很美，說起來很甜，做起來很難。其實，文化是很實的一個東西。在機(jī)制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關(guān)心的問題越實際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，我才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個月給我加十塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關(guān)系？所以文化這個東西一定要把它落實。