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　　這個規(guī)律，即使在天倫之樂中，也不能避免�？窗�，幾乎所有夫妻都曾吵過架，這不就是兩人世界的關系沖突嗎？而幾乎所有父母都問過孩子一個問題：爸爸好還是媽媽好？父母爭子女之“寵”，不就是三口之家的政治嗎？

　　家庭中尚且如此，公司中就更不用說了。

　　筆者曾經與一位跨國公司中國區(qū)CEO討論公司政治，這位外籍CEO聲稱自己對公司政治不感興趣，從他的不屑的語氣中，聽出來他把politics（政治）看作是個dirty word（貶義詞）。然而，因為他不善于搞公司政治，他的諸多戰(zhàn)略無法得到總部的支持，為此他痛苦不堪。

　　我試圖改變他的看法，于是勸說他，只要做CEO，難免涉及公司政治。政治在這里應該是一個中性詞。事實上，一個公司管理者符合公司利益的搞政治的能力，有很多正面的說法，例如，組織覺悟（organizational awareness）、組織敏感度（organizational sensitivity），甚至影響力（influence）。

　　拿家庭的沖突和政治來看公司，也很有趣。職場上有句話：小公司做事，大公司做人。在英語世界，與此相對的一句話是：It‘s not what you do but who you know. （重要的不是你做什么而是你認識誰。）這句話說得很對。只要公司有兩個人的規(guī)模，就有人際關系，有人際關系就一定有人際沖突；而只要公司有三個人的規(guī)模，就足以產生非正式群體，觀點或利益共同體就會結盟（allies）。非正式群體的說法比較好聽，不好聽的說法叫做拉幫結派。

　　公司越大，關系和政治越復雜。這種復雜性，會使得做事相對顯得不那么重要。而這一點，是大型公司對管理的一個挑戰(zhàn)。

　　筆者早年曾以人際關系作為博士學位論文題目，研究發(fā)現(xiàn)，人際關系，有三個主要維度：第一，互動頻率；第二，親近感；第三，權力落差。其中，親近感是關鍵維度。筆者的博士論文研究的主要結論，就是“親近感決定人際交往的性質”。具體說來，就是親近感讓關系向共生（communal）關系發(fā)展，疏遠感讓關系向交換關系發(fā)展。

　　互動頻率、親近感、權力落差三者之間是相互影響的。

　　人與人之間必須達到一定的互動頻率，才可能產生親近感。對于團隊建設的啟示：在非正式場合增加人際互動頻率。另外，權力落差越大，親近感越不容易產生。

　　以上的相互作用，對于團隊建設的啟示是，八小時以外的上下級互動，有助于降低權力落差的知覺。

　　來看看親近感，其核心是相互喜愛和信任。一個組織內相互的喜愛和信任越多，群體的凝聚力越高。社會測量學（sociometry）測量團隊凝聚力的方法，就是統(tǒng)計一個團隊中，彼此喜愛的兩人關系數(shù)量占團隊總人數(shù)的比例。衡量團隊管理成效的蓋洛普的12個關鍵問題，其中一個問題就是：I have a best friend at work. （我在工作單位里有一個最要好的朋友。）有些公司甚至鼓勵內部結婚，以提高凝聚力。筆者認為，內部結婚雖然提高了凝聚力，但是也提高了政治的復雜性，所以不建議借鑒此法。

　　我們必須明白的道理是，組織內人與人關系的本質是共生加競爭。

　　為了強調團隊成員利益的一致性，從而淡化利益的沖突，精于團隊建設的領導人，為團隊成員尋找共同的敵人（例如競爭對手或者生存的壓力），精于此道的領導人，同時為團隊成員描繪共同的愿景。

　　徹底消除公司政治是不現(xiàn)實的，我們能夠做的有兩件事，第一，是建立有利于公司的游戲規(guī)則，第二，降低政治的復雜性。

　　最核心的游戲規(guī)則，就是公司的利益高于個人的利益。個人爭權奪利，不應該以公司利益為代價。公司領導人則是這個規(guī)則的捍衛(wèi)者。雖說清官難斷家務事，但是，公司不是家庭，公司領導人面對人際沖突和公司政治，應該勇于做裁判，恥于和稀泥。

　　降低政治的復雜性的最有效方法，是一人說了算。當權力集中于一個人的時候，政治就相對簡單。

　　人際沖突和公司政治，就像每個健康的機體都有的原癌基因，只要不發(fā)展成癌細胞，就不會影響組織的健康。為了不讓組織發(fā)生癌變，領導者必須防微杜漸。