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　　1、企業(yè)文化建設的誤區(qū)

　　有些企業(yè)管理者一提到企業(yè)文化建設就顯得信心十足，覺得別的我們不敢打包票，要抓文化，那是“小菜一碟”！中國幾千年歷史，可以說是浪淘盡無數(shù)風流人物，唯獨文化的傳承滔滔不絕、浩如煙海。有人還說，站在中國的土地上，抬頭挺胸深呼吸一下，就能聞到空氣中的文化味兒。共產黨從打天下到建設社會主義計劃經濟，用得最成功的不就是思想文化這個武器嗎！你不是也說過“毛澤東建立起了全世界最大的計劃經濟體系，是全球最大的‘企業(yè)家’，毛澤東思想是中國最早的企業(yè)文化”嗎？既然擁有如此深厚的文化傳統(tǒng)和文化操作經驗，我們建設企業(yè)文化難道還不是一件舉重若輕的事情？

　　我認為這種看法是盲目樂觀，犯了經驗主義和機會主義錯誤，它混淆了文化的共性和個性特征，從而忽略了企業(yè)文化建設的長期性和艱巨性。

　　企業(yè)管理包括硬管理（命令式的制度管理）、軟管理（訓令式的觀念管理）。無論是硬管理還是軟管理中，都可以包含企業(yè)文化的內容，只是在軟管理中，企業(yè)文化相對突出一些。硬管理一般通過灌輸?shù)姆绞絹韺崿F(xiàn)，而軟管理一般通過滲透的方式來實現(xiàn)。在企業(yè)轉型過程中，人們的道德觀、價值觀都受到了沖擊，如果員工沒有樹立正確的道德觀與價值觀，即使硬管理設計到位，也會在執(zhí)行過程中，使得基層領導與員工“口服心不服”，行為上“上有政策、下有對策”，始終讓管理者“計劃趕不上變化”！高層次的企業(yè)管理應該是軟、硬管理并重，在制度管理中引入觀念管理，讓員工主動而不是被動的知道應該做什么、怎么去做，最大限度地調動員工的主觀執(zhí)行能力。企業(yè)文化之所以被稱之為軟管理，關鍵在于它的個性特征，在于一個企業(yè)不同于任何其它企業(yè)的單一的、具體的文化創(chuàng)造。而制度等硬管理則主要是共性的內容。如同要把握一個人的所有個性特征才能認識和記住那個人一樣，企業(yè)文化也是一個企業(yè)個性特征的總結。我們必須拋開企業(yè)管理中的共性，才能讓企業(yè)文化變得清晰起來。離開個性談企業(yè)文化，往往會讓答案變得共性化、表面化和片面化，使企業(yè)文化建設“畫虎不像反類犬”。

　　所謂共性化，就是一提到企業(yè)文化建設，馬上找出一大堆口號，譬如“團結、奉獻、拼搏、創(chuàng)新”或者“與時俱進、爭創(chuàng)一流”。這些口號什么企業(yè)都用，但結果可能什么用都沒有，一是高度雷同，二是大而無當，其實什么價值觀也體現(xiàn)不出來，頂多反映出了企業(yè)文化建設中某些共性的要求。企業(yè)文化的作用是“潤物細無聲”，講究的是“雨點”、而不是“雷聲”。動不動就用空洞無物的口號來鳴鑼開道，就舞起語言暴力的大刀，那是“文革”的遺風！也是思想貧血者一貫玩弄的把戲！每一種優(yōu)秀的文化策略都必須根植于企業(yè)經營管理的細節(jié)和個性的需求之中，只有那些與企業(yè)的所有工作實踐血肉相聯(lián)的觀念才具有文化操作意義。譬如吃飯，本來是所有人的基本生存需要，是一個共性的行為，本無文化不文化的區(qū)別，但是，如果在用餐過程中加入各種宗教儀式，吃飯就被賦予了一種文化的涵義，這就形成了各種特色的宗教用餐文化。簡而言之，只有拋開企業(yè)管理的共性，從個性出發(fā)，才能讓企業(yè)文化真正清晰起來。

　　所謂表面化，是指有些管理者誤認為多搞搞區(qū)內綠化和衛(wèi)生、多花精力做好室內裝修和室外廣告就是抓企業(yè)文化了，把企業(yè)文化理解為有形的表面視覺印象，而忽略文化價值激勵和員工素質提高等深層次的內容。在一個相對成熟的企業(yè)里，文化構成中起決定作用的不是那些有形的視覺部分，而是無形的觀念部分。這種對企業(yè)文化的表面化認識勢必引導管理者們誤入一條形式主義的歧途，業(yè)績做假、數(shù)據(jù)虛報、內部人控制和道德失禁等等也會隨之而來，最終面臨企業(yè)文化表面化的清理和重建工作將變得十分復雜和艱難！

　　所謂片面化，是指某些企業(yè)管理者在文化建設工作上不以市場為依據(jù)，也不以自身的需求為出發(fā)點，而是一葉障目的“苦心經營”。有的是沿襲計劃體制下國企的一貫做法，單純強調企業(yè)思想政治教育的作用，看到誰“有問題”了，就苦口婆心去做誰的“思想工作”；有的是一味認為提高員工文化層次、改善員工文化結構就是建設企業(yè)文化；有的大肆推崇“孔孟之道”，渲染儒家仁義道德的傳統(tǒng)等等。我們承認，文化具有很強的傳承性，但作為一種具有企業(yè)主體身份的文化，更重要的還是它的個性。以上這些對文化的理解有其合理繼承的一面，但全面考察一下，我們不難發(fā)現(xiàn)它們片面化、共性化的一面，這種做法主要是管理者對特定歷史時期的特定企業(yè)懶于作認真細致的考察所致，同樣是一種僵化操作“企業(yè)文化”的情形。企業(yè)文化說到底是企業(yè)管理的手段之一，市場決定了企業(yè)的命運，同時也就決定了企業(yè)文化的主要內容。如果現(xiàn)代和傳統(tǒng)不分，市場和計劃不分，金融業(yè)和制造業(yè)不分，試圖用一張文化“藥方”包治百病，其結果如何可想而知！企業(yè)文化是一個復雜的上層建筑系統(tǒng)，只有牢牢把握住了市場和自身需求這個基礎，管理者才有可能找到自己治理企業(yè)的“靈丹妙藥”，才能在管理工作中少走彎路或不走彎路。

　　解決企業(yè)文化建設中共性化、表面化、片面化問題的關鍵，就是要深刻認識到“企業(yè)文化是一個企業(yè)個性特征的總結”這個結論，認識到企業(yè)文化是一種內在的、隱性的、本質的力量，而不是一種外在的、顯性的、現(xiàn)象的形態(tài)。只有從企業(yè)個性的角度出發(fā)，企業(yè)文化才是真實的和可靠的，也才能在激烈的市場競爭中獨樹一幟。

　　2、企業(yè)文化的本質是人本管理

　　強調企業(yè)文化的個性特征，與企業(yè)“人本管理”的思路是緊密相關的。

　　現(xiàn)在提到管理就有一種傾向，認為管理無所不能，企業(yè)好了是管理高效，企業(yè)垮掉了是管理失控，往往容易把企業(yè)管理和企業(yè)經營混為一談，認為管理者既要負起管理責任，還要負起經營責任，這在轉型期的企業(yè)工作中表現(xiàn)得特別明顯。這種做法和認識讓人尷尬！中國改革開放二十多年，天天講“職責分明、政企分開”，無非就是為了讓所有者直接面對經營者、而讓經營者直接面對市場，使人的有限精力在一個特定的職位上得以最大限度發(fā)揮，而不再是如在計劃體制下一樣，鼓勵干部員工都成為“高大全”式的人物。在社會分工日益進步的今天，人不可能是全能的機器，也不可能真正成為一顆放到哪兒都可以用的“螺絲釘”，企圖以企業(yè)管理涵蓋企業(yè)的一切工作是不明智的，也是不可能的。從現(xiàn)代企業(yè)工作程序的確立來說，一個聰明的管理者并不是要“自力更生”的干好一切，而是善于鼓勵越來越多的人去干好他們各自手中的工作。讓一個人干好他該干的，同時讓一個人干好他能干的，才能找到這個人的利益與企業(yè)利益的共同點。這就是“人本管理”的落腳點！企業(yè)管理是組織動員企業(yè)生產經營要素去謀取效益最大化的行為，它的直接對象不是市場也不是企業(yè)，更不是制度，而是人！人的工作是一項值得每一個管理者竭盡全力去做的工作！得人心者得天下！如何把企業(yè)制度夾縫中那些被壓扁變形的小寫的“人”字寫得更清晰、更具個性、更豐滿些，時刻體現(xiàn)著一個管理者最基本的水平和最重要的素質！要在企業(yè)中真正落實“人本管理”，光靠管理制度是不夠的，還必須動員起企業(yè)文化的力量。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能讓廣大干部員工在“制度的有限性”中表現(xiàn)出“創(chuàng)造的無限性”。

　　文化的本質是“人化”，而文化的功能是“化人”。換一個角度說，一個企業(yè)只有做好了人的工作，優(yōu)秀的文化才會應運而生。在人力資源工作方面，一般企業(yè)比較容易滿足的是員工對薪水、職位、福利待遇和再教育機會、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等方面的要求，而不容易滿足員工對個人價值實現(xiàn)、獲得領導信任和認可、組織內部溝通、責任擔當、發(fā)展愿景等方面的要求，后者只有在那些深知“文化化人”之道的管理者所在的企業(yè)才有可能成為現(xiàn)實。著名心理學家馬斯洛說過，人的需求應依次分為生存、安全、愛、享受、實現(xiàn)自我等五個層次，每個需求層次實現(xiàn)的手段也各不相同，總的來說，生存和安全的保障主要依賴于制度建設，而愛、享受和自我實現(xiàn)則主要靠文化建設才能落實。要真正實現(xiàn)企業(yè)價值和員工個人價值的共贏，就必須高度重視企業(yè)文化建設，使制度建設和文化建設在企業(yè)經營管理工作中并駕齊驅。這一點對于無論是企業(yè)領導還是企業(yè)人力資源管理者來說，都是一項任重而道遠的工作。

　　3、企業(yè)文化謀求的是志同道合

　　企業(yè)文化建設的操作難度在于對企業(yè)個性特征的把握上。

　　首先，領導者的品質、見識和能力等是企業(yè)文化生成的基因，它們決定了企業(yè)文化的個性特征和方向�？梢哉f，有什么樣的企業(yè)領導者，就有什么樣的企業(yè)文化。領導者在企業(yè)文化的形成、發(fā)展過程中，扮演著定位、創(chuàng)建、控制、變革等舉足輕重的角色，是居于第一位的活躍因素。隨著體制轉型的成功和社會分工的細化，企業(yè)最高領導的“行政領導”功能將逐漸減弱，而“文化建設”的功能則逐漸強化，企業(yè)管理行為也將從“權力制約”轉向“文化制約”，企業(yè)將由利益共同體轉化為文化共同體。從這一層意義上來講，只能是企業(yè)文化，才使轉型期的企業(yè)管理者在“有限權力”的狀態(tài)下?lián)�當起�?ldquo;無限的責任”。

　　其次，企業(yè)文化還必須獲得企業(yè)眾多員工的高度認同感，激勵他們持續(xù)取得工作業(yè)績、保持良好工作心態(tài)。這里就有一個矛盾：你要想讓每一個員工都創(chuàng)造出好成績，你就得充分發(fā)揮每一個人的潛能；但每個人潛能的充分發(fā)揮勢必又讓管理者“黔驢技窮”，因為激勵一個人的個性能量并不難，但要去激勵企業(yè)里每一個人的個性能量，可能會讓企業(yè)現(xiàn)成的任何激勵制度“捉襟見肘”！要讓企業(yè)中這些個性迥異的員工在工作時都充分感受到尊重、信任、樂趣、責任以及個性張揚、價值實現(xiàn)，讓他們在不計較薪水和職位的情形下仍能付出、仍能擔起責任，只有這個企業(yè)優(yōu)秀的文化才能做到！俗話說：“道不同不相為謀”。不光是企業(yè)最高層的班子成員之間，還有高、中、基層之間，干部與員工之間，員工相互之間，很多企業(yè)還包括與市場廣大顧客之間，都是只有“志同道合”才有整個企業(yè)的“相與為謀”。這個能在企業(yè)全員心中“潤物細無聲”的“志”和“道”，就是企業(yè)文化！

　　古人云：“十年樹木、百年樹人”。作為“化人”的企業(yè)文化的建設具有漸進性和艱巨性，一種優(yōu)秀企業(yè)文化的建立可能需要企業(yè)一代人甚至幾代人的努力，但這種文化一旦確立，其生命力和作用力也將遠遠超越這些文化創(chuàng)建者的生命期限。在市場上，不少企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)則歷經幾代經久不衰，關鍵在于這些企業(yè)是否建設起了一種優(yōu)秀、成熟的文化體系。說到底，企業(yè)管理本是一種“有限的行為”，但擁有了企業(yè)文化，它就變成了一種“無限的行為”。

　　二、打造一個先進的“文化圈”

　　1、中國文化的特征是“圈文化”

　　從結構形態(tài)上看，企業(yè)文化是一個以企業(yè)最高管理層為核心、并輻射到一定范圍內的同心圓能量圈。但從比較的角度來看，中國文化與西方國家文化的最大區(qū)別在于，中國是典型的“圈文化”，而西方是典型的“條文化”。

　　“圈文化”有著深厚的歷史文化淵源，兩千多年的封建制度為之提供了肥沃的生存土壤，防御性的大陸思維定勢為“圈文化”的形成提供了地理性的環(huán)境，而由計劃向市場轉型的艱難、復雜的經濟現(xiàn)實更是讓“圈文化”得以發(fā)揚光大。這一點，大到歷史上的“封土建地”、修筑萬里長城，小到民宅四合院、“自留地”籬笆，古到先秦的諸侯各自為政、各朝各代的朋黨之爭，今到各行各業(yè)的內部規(guī)矩、企業(yè)中的種種內部人控制集團等，都可以得到印證。中國是2000多年的文化古國，從未經歷資本主義商品經濟的高速發(fā)展階段，頂多出現(xiàn)過商品經濟發(fā)展的萌芽階段，一直缺乏一個良好的商業(yè)化和制度化環(huán)境，因此，即使形成一些法律制度，但并未成為人們行為規(guī)范的根本原則。人們行為、辦事習慣于按照“情、理、法”的順序，即先講人情，人情說不過去，才是道理，道理說不過去了，才訴諸公堂講法律。即使不涉及人情問題時，也是以“道理”論是非；但是講道理，又會“公說公有理、婆說婆有理”，這就是典型的“圈文化”現(xiàn)象。“圈文化”凡事講究畫地為牢、入鄉(xiāng)隨俗，從本質上來講，只重結果，不太注重程序，各種“潛規(guī)則”發(fā)揮作用的余地相對較大，俗話說， “上有政策、下有對策”，說的就是這種情形�？陀^的說，“圈文化”是執(zhí)行過程中嚴重扭曲法規(guī)制度、并使之變得低效的“幕后黑手”，但在轉型期的企業(yè)管理過程中，“圈文化”也有其優(yōu)勢的一方面，那就是在制度變革不到位的前提下，能充分調動內部人的積極性，同樣取得較好的結果；另外，通過發(fā)揮“圈文化”優(yōu)勢，多在決策上搞“謀而合”，凡事深思熟慮，處理工作盡可能周密、間接、含蓄，時而講點兒模糊管理藝術，無論是對做好現(xiàn)階段各項復雜而艱難的工作，還是對現(xiàn)有體制下企業(yè)管理者的自我保護，都會起到意想不到的效果。中國轉型期的很多企業(yè)都很重視這一點。企業(yè)畢竟不是軍隊，軍人以絕對服從為天職，而國有企業(yè)的員工長期以來樹立的“主人翁”意識，為滋生林林總總的“圈文化”提供了一個巨大的溫床，這又是一個中國特色！要管理好這樣的企業(yè)就必須塑造一個更大的“圈文化”，去包容原有的舊文化、舊意識，依據(jù)商品市場的規(guī)律，變革原有計劃經濟時代形成的“企業(yè)文化”，形成新的企業(yè)價值觀，才有可能解決轉型期新、舊文化產生的沖突，強化企業(yè)的“執(zhí)行力”。

　　而西方市場經濟國家的文化特征則有所不同。西方有著悠久的貴族社會歷史和嚴謹?shù)膶嵶C學術傳統(tǒng)，從柏拉圖到伽利略、哥白尼，再到黑格爾，跟東方的感悟和茅塞頓開的語境不一樣，整個西方文明史總體看起來還是走在一條理性的大路上，數(shù)百年市場經濟沿襲而來的法制環(huán)境更加維護了這一傳統(tǒng)。大家知道，西方商品經濟發(fā)展歷史較為悠久，而商品經濟的核心是信用基礎上的契約經濟，其制度基礎是法律程序，歷史積淀而形成的文化充分表現(xiàn)為“線條”文化特征，事事要依據(jù)法律條款。因為人人都尊重法律與規(guī)則，一旦按制度作出裁判，即使有不同意見或情緒，大家還是會按照規(guī)則去表達和辦事。西方人堅信“法律神圣不可侵犯”的理念，正如中國人堅信“只有想不到的方法、沒有辦不成的事情”的信條一樣。因此，西方企業(yè)管理更多依賴于制度建設，它的執(zhí)行力也更多的依賴于法規(guī)制度來發(fā)揮。相對而言，這種制度性的文化更注重邏輯和程序，而不是結果。西方世界最大的宗教——基督教，張揚的就是人生現(xiàn)世的“贖罪”之旅，而并不是那個久久不露面的“末日審判”！這種背景下的文化呈現(xiàn)出一種典型的“條文化”特征，它必須以成熟而嚴謹?shù)姆ㄒ?guī)制度體系作為基礎。但即使在西方，制度性文化也并非就能解決一切問題，有學者就曾一度把西方制度夾縫中謀生存的企業(yè)員工稱之為“制度理性的奴隸”，這也說明任何一種文化都有利和弊的一面。百年老店GE就是一個例子，當韋爾奇察覺到了正是“萬無一失”的企業(yè)制度讓GE員工創(chuàng)造性日漸衰竭的時候，他毫不猶豫的舉起了改革的大斧，向束縛員工的“制度藤蔓”砍了下去，以人本激勵為出發(fā)點，進行制度創(chuàng)新，并以一個包容、進取的全新文化來保障執(zhí)行。很幸運，他獲得了史無前例的成功。

　　在中國經濟的轉型期，建設一個完備的現(xiàn)代企業(yè)制度體系肯定是每一個企業(yè)管理者最大的夢想，但是，每一個管理者都不能忘記，從沒有到完備、從缺位到到位、從粗放到集約總是一個漫長的過程，固步自封會落后挨打，但操之過急也會欲速則不達，如果試圖讓企業(yè)改革一蹴而就，那么，不僅這種改革的成果得不到保障，而且會給改革本身帶來巨大的阻礙。這就象我們不否認共產主義是一個理想的東西，但用十年的“跑步前進”就真的能到達嗎？從本質上來看，企業(yè)文化的“同心圓”結構與這種中國特色的“圈文化”有著相似的形態(tài)，而且在社會文化體系中，企業(yè)文化是一種相對獨立、相對封閉的文化結構，具有強烈的個性特征。轉型期的企業(yè)管理者謙虛學習西方的“條文化”，本身就是一種向先進文化積極靠攏的取向，也是進步的表現(xiàn)。但是，這種學習積極性一定要建立在“因地制宜”的基礎上，要建立在認真吸收和改造自身“圈文化”的基礎上。沒有人敢說，市場經濟只有西方一種模式！也沒有人敢說，“條文化”就是市場經濟的唯一選擇！中國企業(yè)管理者的任務是在改造和吸收傳統(tǒng)“圈文化”和西方“條文化”的基礎上創(chuàng)造出中國特色的、優(yōu)秀的企業(yè)文化，而不是要對其中任何一種生搬硬套。退一萬步來說，即使將來我們?yōu)橹畩^斗的優(yōu)秀文化可能完全出乎意料，但只要今天仍然站在“圈文化”的土地上做事創(chuàng)業(yè)，我們就必須尊重現(xiàn)實、尊重基本國情，至少這也是一個文化成本的考慮。

　　中國文化是有“圈兒”的文化。在社會中，圈兒與文化總是如影隨行、相互依存，并且根據(jù)社會分工不斷細化的趨勢，孽生出無數(shù)層次的“圈文化”。這是一個不以任何個人意志為轉移的客觀現(xiàn)實。有人認為“圈文化”是意識形態(tài)中的“意識形態(tài)”，是削弱領導力和凝聚力的“文化殺手”，還是單位中產生“內部人控制”現(xiàn)象的溫床，是每個單位有害無益的“癌細胞”，必須毫不留情的割除掉！我認為，這種看法有其片面和幼稚的一面。

　　首先，你不可能滅掉“圈文化”，它是一個客觀存在！新中國成立后，在民族問題上曾有不同看法，有人認為要搞“大一統(tǒng)”，全中國人民一種文化，一種政治模式，不容許搞宗教自由，也不容許搞民族自治，擔心出現(xiàn)政府中的“政府”和“國中之國”。這種不承認一個國家中有不同“文化圈”、有不同歷史傳統(tǒng)既成事實的做法，受到了毛澤東和周恩來等人的批評和糾正，最終形成了一條“民族自治、宗教自由”的基本建國原則。這一原則是極其重要的，也是極其正確的。二次世界大戰(zhàn)時，希特勒就曾想在全德國范圍內肅清猶太人的影響，實現(xiàn)他建立一個“純粹的德國”的夢想，為此他在手段上無所不用其極，集體大屠殺都用上了，但結果又如何呢？“上帝欲其滅亡、必先令其瘋狂”，希特勒及其納粹黨在德國歷史和世界歷史上，充其量不過是一個瘋子和一群小丑而已！他們?yōu)橹�浴血奮斗的“光榮事業(yè)”也不過是一場歷史鬧��！歷史邏輯就是這樣，你可以消滅一個人，也可以消滅一群人，但要消滅一個民族或者一種文化，到頭來只會“搬起石頭砸自己的腳”。

　　其次，認為凡是“圈文化”就會影響和干擾正統(tǒng)文化、破壞團結局面，也是一種極其片面的觀點，于工作有百害而無一利。文化的一個特點就是包容性，每一種大的文化結構中都會包含著很多相對小的文化結構，因為文化是上層建筑中的“上層建筑”，它在形成原因上和結構形態(tài)上都取決于人類社會的組織狀態(tài)，但它一旦生成之后，就會具有自己的“超穩(wěn)定結構”，影響力綿延不絕；這種結構說明了文化本身就是一個多種觀念因素的集合體，它并不是我們有些人所想象的那樣：是一個天然純潔的整體，具有高度的一致性，即具有嚴格的排它性。正如毛澤東所倡導的那樣，只有“百花齊放、百家爭鳴”，才有文化事業(yè)的蒸蒸日上；如果在文化上搞非友即敵，或者你死我活，只會“連草帶苗”一起除掉，最終陷入一個自己“沒文化”的境地，文化繁榮也就永遠只是一個夢想。十年文革就是一個很好的例子。試想世上哪里有那么多的“一致通過”和“絕對真理”？！如果你說有，那只不過是“當面一套、背地里一套”！是同床異夢！是陰奉陽違！我可以送給管理者們一個判斷：如果哪天你的部下對你的意見總是完全同意或者一致通過時，那你哪天就應該小心了！

　　任何一個優(yōu)秀的管理者都需要一種包容其它“文化圈”的不凡氣度，這就是對客觀現(xiàn)實的尊重態(tài)度。小到一個家庭，大到一個企業(yè)，其實都是地球這個巨大“文化圈”的一個小部分，你說你是一個企業(yè)領導，要搞自己的文化建設，就不允許其它的圈子存在，那么你是否又想過：你的頭上還有市政府，市政府上面還有國家，國家上面還有“全球化”，為什么它們能允許你的圈子存在、而到你就不允許你的下面存在任何圈子了呢？

　　2、以“事業(yè)圈”取代“利益圈”

　　文化中有圈子，圈子中再有圈子，甚至圈子多得數(shù)不勝數(shù)，都不可怕，需要管理者認真去判斷的是圈子的性質，即圈子對自己事業(yè)的利弊，然后以一個更大的“文化圈”去包容那些對自己事業(yè)有益無害的圈子，用文化“潤物細無聲”的力量將它們同質化，將它們收編或改編成自己的文化力量，讓它們沿著不同的道路朝一個共同的大方向奔跑起來。而對那些對抗性質的圈子，在分析對其改造的可能性之后，對其可改造的部分加以合理化改造、吸收，而對不可改造的加以限制，嚴防它們演變成自己“文化圈”中的不利因素。

　　任何一種“圈文化”的存在，說白了其實就是一個社會集體的個性特征的展現(xiàn)。“十個公章、抵不上一個老鄉(xiāng)”，這種地緣文化結合起來的“鄉(xiāng)情圈”，彰顯出來的是故土難離、宗親難棄的情懷！“心中一桿秤、義氣重千斤”，由江湖文化衍生出來的仿親情“哥們圈”，則書寫了形形色色的“同生共死、禍福與共”的歷史故事！“男怕入錯行、女怕嫁錯郎”，所謂“入行”，就是指選擇自己的事業(yè)圈子。選錯了，等于自毀前程和命運，想跳都跳不出來；選對了，順風順水，可以找準自己的位置，獲得人生事業(yè)的巨大發(fā)展。

　　作為“圈文化”，各具特色的個性是它的生存理由，但它還有比較明顯的共性特征：

　　一、內外有別

　　二、不患寡而患不均

　　三、資源共享

　　四、按“潛規(guī)則”辦事

　　這些共性特征是構成圈子的最基本因素。蔣介石在上個世紀初起家的過程中，“黃埔軍校”這個圈子可以說發(fā)揮了巨大的作用，外界媒體一直把國民黨中的“黃埔”畢業(yè)生稱為蔣的“嫡系”。仔細分析一下，我們不難發(fā)現(xiàn)，其實蔣介石在“黃埔”當校長期間，充其量與“黃埔一期生”有所接觸，其它幾期學生除了知道大名鼎鼎的“蔣委員長”外，連這個“蔣校長”的面都沒見過，更何況受教于他？但在國民黨內，這些“黃埔”后期畢業(yè)生都爭先恐后的稱蔣為“校長”，動輒以炫耀與蔣的“師生關系”為榮，而蔣呢？也樂得他們?yōu)榧核�用、為己賣命�，F(xiàn)在我們不能不承認“黃埔系”的戰(zhàn)斗力，但蔣是成也黃埔、敗也黃埔。即使在解放戰(zhàn)爭的前半期，國民黨的軍事力量也是遠遠超出共產黨的，但因蔣介石眼里有一個“嫡系”與“雜牌”的區(qū)別，制造了很多很深的內部矛盾，使他的整體戰(zhàn)斗力大打折扣。這里，蔣介石犯的一個嚴重錯誤就是他把一個本來是很大的“文化圈”人為的縮小了，在一個黨國元首的視野里，本來所有的部下都應一視同仁，但他卻把手下其它的圈子時而視為可利用的工具，時而又視為眼中釘、肉中刺，傾力栽培、提拔“黃埔系”，同時打壓地方諸侯的軍事力量，時刻不忘削弱和鉗制他們。從“圈文化”的共性來看，第一是“內外有別”有問題，蔣的“內”不是他的黨國的那個“內”，而是“黃埔”的“內”，除了“黃埔”，其它都是“外”了；第二是“不患寡而患不均”其實并沒有做到，蔣對“黃埔系”相對而言是公平的，但對其它派系就說不上了；第三，蔣的“同生死、共患難”的理想，最多也就是騙一騙“黃埔系”，各路諸侯才不會上他的當、買他的單呢；第四是蔣大玩特玩“潛規(guī)則游戲”，剛開始還能糊弄人，久而久之，就被天下人看穿了。蔣介石這種“撿了芝麻、丟了西瓜”的做法，后人絕不可效仿。

　　從以上共性認識中我們可以揭示出構成“圈文化”的本質內容：一個是感情，一個是利益，而且一般都是感情中有利益，利益中也有感情。從小農經濟社會的基本組織形態(tài)來看，圈子多是感情結構性的，譬如血緣圈、宗親圈等，即使利益需求得不到滿足，圈子仍然不會解散；從現(xiàn)代市場經濟學的角度來看，圈子多是利益結構性的，譬如企業(yè)圈、生意圈等，如果他們之間的利益訴求得不到滿足，或者原有的利益關系解體了，這個圈子就會失去存在的理由。但是現(xiàn)在大多數(shù)的圈子都是這兩種原始圈子的衍生物，即感情因素與利益因素緊緊糾纏在一起，難以絕然分割開來，譬如朋友哥們圈、官場圈、老鄉(xiāng)圈等等，本質上可以歸到“利益”二字上，但往往都是打著“感情”旗號運行的。

　　在由計劃向市場轉型的今天，承認“圈文化”的利益本質，是符合歷史發(fā)展趨勢的。其實你即使不承認它，它也會存在。文革期間，我們滅了十年的“私欲”（譬如“斗私批修”、“寧要社會主義的草、不要資本主義的苗”等），效果也不過是壓制了一下“私欲”而已，最后還是導致了排山倒海的“改革開放”大潮，使人人都變成了“逐利者”。

　　“圈文化”維護的是圈內的共同利益，這一點沒有什么不對勁的地方，關鍵是對所屬“小利益圈”的激勵要與對“大利益圈”的建設緊密結合起來，讓“大利益圈”的效益最大化來激勵“小利益圈”的健康成長，同時讓“小利益圈”對“大利益圈”的支持和推動最大化，而讓抵制和對抗最小化。把企業(yè)利益和員工利益緊緊的綁到市場這駕戰(zhàn)車上，是每一個企業(yè)管理者工作最根本的立足點。企業(yè)家到底要打造什么樣的企業(yè)文化？相信每一個管理者都對這個問題苦思冥想過。其實企業(yè)文化建設的過程就是一個打造“事業(yè)圈”的過程，即從大大小小的“圈文化”中找到一個最有說服力的依據(jù)，動員全員為實現(xiàn)共同利益而奮斗不息。這個依據(jù)就是企業(yè)的共同價值觀念。在此，企業(yè)是最重要的“大圈子”，企業(yè)內各種各樣的經營管理組織和人員結構就是不同層次的“小圈子”，“大圈子”對“小圈子”一統(tǒng)江山，“小圈子”因其對“大圈子”的認同和共同奮斗方向而生機勃勃。所以我經常對自己的部屬強調，每一個人的力量都是渺小的，但合起來就不得了！我不會滅掉大家的“小圈子”，相反我高度肯定對公司各項事業(yè)起促進作用的“小圈子”；但“小圈子”一定要健康成長，不能搞“上有政策、下有對策”！不能搞“內部人控制”！更不能為了煮熟自己的一個雞蛋而不惜拆了企業(yè)的大廈當柴燒！如果是這樣的“小圈子”，出現(xiàn)一個就掃地出門一個，決不姑息養(yǎng)奸！

　　如果一個企業(yè)能把全員的共同感情和共同利益都凝聚到一個方向上，那么可以說，這個企業(yè)正在朝它的目標一步步邁進，它的事業(yè)成功必將指日可待。

　　3、以依法治企取代“潛規(guī)則”運作

　　國有國法，圈有圈規(guī)。國家法規(guī)和企業(yè)制度是陽光下的規(guī)則，在這些規(guī)則之下追求到手的利潤被稱之為“陽光利潤”；而各種“小圈子”的運作則有賴于種種“潛規(guī)則”的作用，有經營中的“潛規(guī)則”，也有人事上的“潛規(guī)則”，更有分配上的“潛規(guī)則”，等等這些“潛規(guī)則”，我們無法也不可能都否定其積極意義，但它們跟陽光下的法規(guī)制度相矛盾的地方，就是“潛規(guī)則”永遠也不會真正把規(guī)范的制度當一回事，總是“我行我素”；或許它與企業(yè)大局奔的是同一個方向，但也是無意之中的事情。現(xiàn)代社會分工之細，技術理性壓力之大，市場轉型之艱難復雜，使各種“潛規(guī)則”擁有了肥沃的生存土壤。因為“潛規(guī)則”總是產生于法規(guī)制度的不完善環(huán)節(jié)和薄弱地帶，所以，我們從“潛規(guī)則”的發(fā)達可以反觀到依法治企的不足。

　　“潛規(guī)則”從本質上來看，是長期“人治”的副產品，缺乏科學性和合理性，如果長期盛行就會嚴重瓦解法治的基礎，讓法治處于一個尷尬的境況之中。

　　有人說，中國人并不懼怕法律，而懼怕的是執(zhí)法者！有一個小故事，說的是國外某地，有一次馬路上的紅綠燈壞了，紅燈不滅，所有的司機就都等在路口，沒有一個闖過去的，硬生生等了兩個小時，直到警察來處理好此事才罷。還有一個報道說，在前不久的美國大停電事件期間，紐約等地的市民并沒有發(fā)生混亂，白天很多市民自覺投身于維護交通秩序的隊伍，指揮車輛通行，晚上拿出家中的手電和蠟燭，在街上尋找需要幫助的人們。這兩件事都讓我感慨，有時瞧瞧我們的周圍，只要警察不在場，車輛膽兒小的占道，膽兒大的闖紅燈，只要有一個帶頭，大家都跟著違規(guī)，個別老實的反而被人瞧不起。在我們的企業(yè)管理中，這個現(xiàn)象更嚴重，老板在場，員工爭相表現(xiàn)努力上進，老板一離開，員工又爭相表現(xiàn)后進；在企業(yè)經營中也是當面搞一套、背地里搞一套，直到風險無法控制的時候，才會暴露出來，造成企業(yè)巨大的經濟損失。這種“眼睛看著執(zhí)法者、心里卻沒有法規(guī)”的現(xiàn)象與“小圈子”的劣根性是一脈相承的。要解決這些問題，只有靠企業(yè)文化，因為只有文化是一個跨層次的東西，是一只“無形的手”，可以觸及到企業(yè)中那些“制度陽光”無法照耀到的每一個角落。

　　一個企業(yè)的經營管理層次越多，它形成“小圈子”的可能性也就越多，內部經營管理的效率就會越低，很多干部員工的能力也難以發(fā)揮出來，以至于在老板眼里，很多人看起來是笨蛋一個，其實當這些員工一走出公司的大門，就很快能辦起一家企業(yè)來，成為原來企業(yè)的競爭對手，賣同樣的產品，提供同樣的服務，價格還比原來的企業(yè)低，讓原來的老板目瞪口呆。這是一個見怪不怪的現(xiàn)象。原因在于過多的對企業(yè)文化起抵制作用的“圈文化”讓員工們無所適從，喪失方向感，對上一級的精神理解存在障礙，一個老板的意圖層層下傳，到基層執(zhí)行者手上時，往往已經面目全非。于是優(yōu)秀的干部員工只有被“逼出家門”才有出路和個人發(fā)展機會。上個世紀末，中國的很多國營紡織企業(yè)都垮掉了，但在這些基地上，還是用這批工人，靠這些設備，從原來的企業(yè)隊伍中不經意的冒出一個人，就能把這個企業(yè)弄得紅紅火火。有人用市場供求關系來分析，有人用體制轉型來判斷這個現(xiàn)象，都沒能把準脈，這種現(xiàn)象更多的是一個內部傳導機制的問題，是一個效率低下的問題，是一個“圈文化”更新?lián)Q代的問題。因此，轉型期很多國有企業(yè)經營困難、以至倒閉的原因都不能到外部去找，而應該從內部去找，內因始終是事物發(fā)展變化的根本原因。

　　企業(yè)文化恰恰在一定程度上能克服這些轉型期企業(yè)的信息傳導問題，因為文化是觀念滲透性的東西，而法規(guī)制度則是強制灌輸性的東西。所以有人說，有企業(yè)文化庇護的員工，每個人心里面都站著一個警察！從一個企業(yè)領導的角度來講，企業(yè)文化就是企業(yè)中最大的“圈文化”，企業(yè)文化確立的規(guī)則就是最大的“潛規(guī)則”，而這個最大的“潛規(guī)則”必須以國家的法律制度為前提、為依據(jù)，才能永保大方向的正確。如果企業(yè)文化有效運作起來，這個最大的“潛規(guī)則”就會演變成其它所有“小圈子”的“潛規(guī)則”的基礎，從而引導“小圈子”發(fā)揮出積極正面的作用，讓所有“小圈子”力量的發(fā)揮都圍繞規(guī)范化和制度化來進行，讓企業(yè)真正實現(xiàn)依法治企。

　　三、推動企業(yè)文化轉型

　　在中國，現(xiàn)階段的企業(yè)文化建設有三大不良傾向：一是過于封閉，大多是閉門造車；二是過于苛刻，很少有一個寬松的文化環(huán)境；三是名難符實，往往文化張揚的觀念與實際工作是“兩張皮”，互不相干。這決不是個別現(xiàn)象，在大轉型時期的國企中，是一個普遍存在的問題，也說明了企業(yè)文化建設的艱巨性。很多國企領導者都深諳這一點，明白作為中國轉型期的企業(yè)管理者，必須作出很大的個人犧牲，才能創(chuàng)建出自己企業(yè)的優(yōu)秀文化。海爾文化的創(chuàng)始人張瑞敏說過這樣一段話：“在中國干事，做企業(yè)要是不顧‘家’，就成企業(yè)家了。至少我所看到的中國企業(yè)家，沒有哪個是能夠兩全其美的。”

　　在中國的大轉型過程中，計劃體制在向市場體制轉型，制約機制也在向激勵機制轉型，經濟環(huán)境也正在逐漸由封閉向開放轉型，可以說，雖然經濟改革還任重而道遠，但改革開放已經取得了一項最關鍵的成果，那就是我們永遠退不回去了，再也無法回到那個共同貧窮、靠理想生存的計劃經濟時代了！我們現(xiàn)在只能朝前走下去，繼續(xù)去試去闖；我曾經說過，我們能選擇的只是：要么自己主動往前走，要么是被時代推著走！

　　在鄧小平“摸論”和“貓論”的激勵下，整個中國都奮不顧身的投身到一場創(chuàng)造財富的變革當中，仿佛是一夜之間，人們對市場的向往變得如此的堅定不移，對財富的渴望變得如此的執(zhí)迷不悟，每一個人似乎都在爭先恐后的告訴別人：我就是要唯利是圖！幾千年的道德文化教育體系受到了史無前例的挑戰(zhàn)，“君子喻于義、小人喻于利”的古訓傳到今天，欲爭當其衣缽傳人者已經越來越少，市場上甚囂塵上的是有關“利潤”的尖叫，人與人之間爭執(zhí)不休的是利益分配，信用體系瀕臨崩潰，短期行為盛行。前面我們探討過，信用缺失和短期行為是向市場轉型時期產生的一個畸形“連體兒”，是企業(yè)管理工作的最大“殺手”，縱然制度再完善、激勵再先進，只要碰上這個“殺手”，都只能是功德全廢、徒勞無益。要對付這個“殺手”，最有效的武器只能是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　因為繼承性和滲透性的特點，企業(yè)文化建設具有相對獨立的形成和作用過程，它對人的社會行為的影響更大程度上是一種調節(jié)，是確保社會組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的“調和劑”。因為中國改革開放的大前提是社會主義，而不是資本主義，這就需要一個中國特色的文化背景大轉換，才能確保經濟轉型的及時成功。由經濟基礎的轉型推動上層建筑的轉型，由市場化發(fā)展推動文化的發(fā)展，這可以說是一個客觀規(guī)律。經過努力，我們已經基本上建立起了中國特色的市場經濟秩序，但還遠沒有建立起中國特色的道德倫理和文化秩序。到今天，一種文化道德建設明顯滯后于市場建設的現(xiàn)實，已經嚴重障礙了市場參與者的繼續(xù)前進，很多企業(yè)前期做得很好，但一搞規(guī)模經營就出問題了；還有一些企業(yè)簡直就是一直在給自己培養(yǎng)競爭對手，人才一旦成熟就“自力更生、豐衣足食”去了。

　　有人總結企業(yè)管理工作時說：現(xiàn)在，國企管理是“山中無老虎、猴子稱霸王”；民企管理往往是“一山不能容二虎”；而外企和西方成熟市場中的企業(yè)由于體制環(huán)境、企業(yè)文化環(huán)境較好，是“一山能容百虎”。為什么老虎在彼環(huán)境中能和睦共處、而在此環(huán)境中就沒有“容身之所”了？因為生態(tài)條件不同。這個生態(tài)在人類社會中就是文化背景。在西方企業(yè)中，市場競爭的主線從剛開始的資源壟斷發(fā)展到后來的資本壟斷，再到人才壟斷，到現(xiàn)在是知識壟斷，它的體制和文化制造者都能比較快的跟上，很少“斷檔”�，F(xiàn)在談到中國的經濟發(fā)展，有相當多的人都沾沾自喜，認為中國短短二十多年的努力，就快趕上西方幾百年市場經濟的發(fā)展了，中、西之間其實并不是天壤之別。對這種樂觀的論調，我一直都想潑它一瓢冷水。千萬不要看到我們也有了高速公路，也有了高樓大廈，也有了網(wǎng)絡電腦，就認為我們離發(fā)達國家距離不遠了。我們實際上還差得遠！差的就是保證市場穩(wěn)定的根基，差的就是深入人心的市場文化。

　　看看雅虎在美國的創(chuàng)業(yè)過程，我們就不難找到差距在哪兒了。楊致遠當時決定放棄學業(yè)，集中精力干雅虎這件事情。他當時拉到了一筆不大的風險投資，一兩百萬美元的樣子，在給了對方很小的股份后，就開始做他的雅虎了。做到了一定的程度，他認為再需要一筆錢就能把雅虎做到上市時，就開始招股，說誰給我一筆錢，我就給他雅虎的股份。這時孫正義找到楊致遠說，我給你一億美金，你要不要？楊致遠說，要不了這么多，一兩千萬就夠了。孫正義說，你不要這么多，我也要給，你若不收，我就在你的公司旁邊建一個公司，干同樣的活兒，高薪拉走你的人。楊致遠就想，好漢不吃眼前虧，不如一起干得了。于是接受了他一億美元的投資。當時雅虎的資產規(guī)模充其量數(shù)百萬美元，而且還處于虧損，孫正義投了一億美元，那么按中國現(xiàn)在市場的理解，他能拿多少股份呢？肯定少不了！但事實上，孫正義只得到了30％，其它的股權還都在楊致遠和公司的創(chuàng)業(yè)人手中。孫正義瘋了嗎？不是。雅虎將上市的時候，楊致遠又對孫正義說，對不起，按照美國納斯達克的規(guī)則，我們還得拿出20％的期權，專門發(fā)給干活的人，與投資沒有關系，你意下如何？孫正義說，你是大股東，你愿意，我就愿意。這樣增發(fā)20％的期權，孫正義就等于在原30％里稀釋了6％，結果他投入一億美元，只拿了24％。這就是知識經濟！在美國最重要的高技術企業(yè)和現(xiàn)在世界500強中，有80％就是按照這個邏輯發(fā)展起來的。

　　雅虎的創(chuàng)業(yè)史只能在美國發(fā)生，在現(xiàn)在的中國就是一個不可思議的事情，即使中國有一個企業(yè)做到了“這一點”，我相信也會因為某個“那一點”而難以壽終正寢，這就是我們面臨的文化現(xiàn)實！可以說，我們現(xiàn)在企業(yè)經營管理的所有“艱難困苦”都是源于原有的文化體系已經崩潰、而新的文化體系遲遲未能如愿搭建起來這一現(xiàn)狀。市場上盲動者如云，合作中沒有信用者遍地，干部員工個個象游擊隊員，銀企之間的關系被債權債務扭曲，政府主管與企業(yè)管理者之間大玩“貓鼠游戲”，企業(yè)內部矛盾重重……所有這一切，關鍵在于能否迅速打造一個良好的文化環(huán)境，一是鞏固保障改革成果，二是讓自己在市場這個全新的領域上站得更穩(wěn)、走得更快。

　　整個中國的文化轉型是國家和政府的事情，我們管不著，但我們可以管好自己企業(yè)的文化建設。在體制和機制轉型方面，我們還可以依賴政府給我們提供總體思路，這是硬管理，但在文化建設這個軟管理方面，政府不會去管，同時也不可能管好。所以搞企業(yè)文化建設“不能靠神仙皇帝、只能靠我們自己”！本來，轉型期的國企管理者們就已經是用“有限的權力”擔當起“無限的責任”了，但這還不夠，在轉型中，他們還有一個最大的任務要勇于擔當，那就是自覺的推動企業(yè)文化早日成功轉型。

　　萬科公司的文化建設在國內是比較成功的，這也是它歷經上個世紀九十年代初的房地產泡沫之后仍能屹立市場的重要原因之一。當年華潤收購萬科時，華潤收購人士曾向華潤高層評介過萬科的企業(yè)文化，他們說：“萬科是一個可怕的公司，因為他們不拒絕學習！”“我們所接觸的萬科大將，每個人都保持著極強和外露的個人風格！要知道，如果沒有一個寬容的領導人和寬松的企業(yè)文化，在中國企業(yè)中做事是很難保持那些特點的。”可見，及早推動企業(yè)文化轉型，不僅非常必要，而且完全有可能。