輪崗制度,如今已成為培養(yǎng)人才的一種有效方式,很多成功的公司如IBM、西門子、愛立信等都在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
而近些年,高管輪崗也成為大小企業(yè)爭相施行的管理辦法,以應對管理層板結以及未來管理者的培養(yǎng)問題。
國內企業(yè)實行輪崗是出于什么目的,又是怎樣推行的?今天我們以阿里、華為、京東、聯(lián)想為例,盤點國內的輪崗制度。
一
華為:輪值CEO
輪值CEO是起源于中國華為公司的一種特殊企業(yè)文化,在華為公司,CEO由八名高管輪值出任,任職期為2個月。
大約2004年,美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時,認為華為還沒有中樞機構,不可思議。而且高層只是空任命,也不運作,提出來要建立 EMT(Executive Management Team,經(jīng)營管理團隊),任正非不愿做EMT的主席,就開始了輪值主席制度,由八位領導輪流執(zhí)政,每人半年,經(jīng)過兩個循環(huán),演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業(yè)最高行政首長,以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生,對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設短期負責;而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作,由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然,這是一種獨特的制度設計,最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者,而是戰(zhàn)略策劃和制度建設的主持者,而且只是短期負責。
輪值CEO作為企業(yè)最高行政首長,內部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。
在董事會領導下的輪值CEO制度,在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,著眼制度建設。將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放,以推動擴張的合理進行。
輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使華為得以均衡成長。輪值的好處是,每個輪值者,在一段時間里,擔負了公司CEO的職責,不僅要處理日常事務,而且要為高層會議準備起草文件,大大地鍛煉了他們。同時,他也將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
二
京東:文化重塑
2013年初,京東宣布了首批內部高管輪崗計劃:京東市場部原高級副總裁程峻怡調至負責京東POP開放平臺,而百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)原CMO、京東創(chuàng)建后的早期員工徐雷,回歸京東,任市場高級副總裁一職。
京東官方稱:根據(jù)公司戰(zhàn)略建立更為清晰的人才儲備梯隊,并有選擇地對公司中、高層管理人員進行輪崗、輪訓,以通過這樣的有效培養(yǎng)機制來拓寬高潛質管理人員的業(yè)務思維與視野,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)復合型及高素質的管理人才,為京東商城未來的高速發(fā)展做好充足的人才準備。
如果拋開“輪崗論”不說,這次高管變動的事件則是,曾經(jīng)出走優(yōu)購網(wǎng)的徐雷重返京東,像以前在京東時一樣,負責市場營銷業(yè)務,而這部分業(yè)務正是程峻怡所負責。
而在之前兩年中,京東開啟了品類擴張與地域擴張的“雙線擴張”策略,在高規(guī)模的考核指標下,內部管理問題已逐漸顯現(xiàn),所以,這次輪崗不排除這是京東資方對京東內部管理現(xiàn)狀的不滿,而安排的職業(yè)經(jīng)理人。所以,高管輪崗,無疑是管理文化重塑的一部分。
2016年10月,京東突然推出了新的輪崗,導火索是震動電商界的10大腐敗案件。
京東官方公布的10大腐敗案件中,服飾家居事業(yè)部和消費品事業(yè)部為重災區(qū),除欒霽外,另有四起腐敗案件來自服飾家居,有三起案件來自消費品事業(yè)部。
為了從根上解決腐敗問題,京東商城除嚴重警告、依法處理外,推出了新一輪的輪崗。
超過10個部門關鍵崗位發(fā)生調換:包括服飾家居事業(yè)部的服裝、奢侈品、鐘表、汽車等業(yè)務線總監(jiān),消費品事業(yè)部的美妝、個護、清潔、寵物、全球購等業(yè)務線總監(jiān),另有生鮮事業(yè)部的一兩名總監(jiān)也均被要求輪崗。
被輪換的總監(jiān)在各自的部門任職約在兩年左右,個別任職較長,也有不足兩年的。也沒引進更多新人,就是針對京東總監(jiān)及以上輪崗一遍,覆蓋全部二級及以上部門,主要以拓寬視野,學習交流體驗為主,周期在一到三個星期左右,不涉及原有職務的變更,并不是長期變動職務的輪崗。
關于輪崗,各家公司都有各自的考慮和實施手段,任正非自己說:"華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法,它是需要時間來檢驗的。"
三
阿里:“杯酒釋兵權”
阿里巴巴一直就有嚴格的內部輪職制度,管理層每年都會有調動。一個管理人員想獲得更好提升,必須具備兩點:一是接班人計劃完成很好,二是有過輪崗經(jīng)歷。
在我們的HRBP/政委特訓營,阿里38號員工張璞老師就笑稱:“我在阿里做過設計部經(jīng)理,做過HR,管理過企業(yè)大學,可是我還不是阿里職位變化最多的人。”可見阿里崗位變化的頻繁程度。(想?yún)⒓親RBP/政委特訓營歡迎點擊鏈接了解:HRBP/政委訓練營)
這種輪崗文化是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭暉說:“現(xiàn)在的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。崗位調動讓他們重新歸零,重新開發(fā)新市場,隨時整裝待發(fā),一聲令下就出發(fā)。從上海調廣州,從廈門調青島,從寧波調深圳,頻繁調動,每次調動都牽涉到家屬和人脈關系,每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促,反應時間有限,這些區(qū)域經(jīng)理聽到調動,基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是:什么時候出發(fā)?”
2007年底,也是阿里巴巴B2B業(yè)務上市后不久的平安夜當天,馬云向員工發(fā)了一封公開信,宣布旗下四大板塊高層將進行“輪崗”:其中包括創(chuàng)始人之一、阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇“離崗進修”,另一創(chuàng)始人、集團資深副總裁金建杭崗位調整。另外,李琪、吳炯、李旭暉、曾鳴、陸兆禧、金建杭等多名高管的職位出現(xiàn)調整。
輪崗包括兩部分,一部分是“干部輪休學習計劃”,淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇等4名高管進入“學習期和休整期”。
另外一部分則是當時三大子公司淘寶、中國雅虎、支付寶高層“輪換”:比如原來中國雅虎總裁曾鳴調回集團,支付寶總裁陸兆禧去負責淘寶,淘寶副總裁邵曉峰調任支付寶總裁。
而在2012年,阿里集團也宣布了一項管理層輪崗計劃,22名中高層管理干部涉及其中,調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。
這次輪崗調整中大多數(shù)崗位還是“專業(yè)對口”,比如淘寶商家事業(yè)部副總裁王文彬被調往天貓商家服務部,集團戰(zhàn)略投資部資深副總裁張蔚則被調往集團參謀部等。
這次高層地震涉及阿里巴巴集團旗下四大板塊。其中,阿里巴巴集團COO李琪、CTO吳炯、孫彤宇及資深副總裁李旭暉將“離開現(xiàn)任崗位”;集團執(zhí)行副總裁、中國雅虎總裁曾鳴于第二年1月1日起調任集團參謀部參謀長;集團資深副總裁、支付寶公司總裁陸兆禧將調任淘寶網(wǎng)總裁;金建杭將調任中國雅虎總裁;集團副總裁、淘寶網(wǎng)副總裁邵曉鋒將調任支付寶公司執(zhí)行總裁。
阿里內部人士表示,適時讓元老們走出去,是阿里巴巴集團董事局主席馬云一直以來的既定方針。阿里一直希望能打造高水平的管理層,若在進修期間仍然要對職位負責,那么便無法全心投入學習。為此,參與這次“進修”的高管不保職位、不領取薪水。
也有人指出,輪崗大調整的背后是馬云在強化最高管理層對全集團的掌控能力,以強力推進大阿里人員、資源整合。阿里推行輪崗制,表面上是為了培養(yǎng)復合型人才,實際上是為了防止出現(xiàn)“擁兵自重”現(xiàn)象。
四
聯(lián)想:經(jīng)驗拓展
聯(lián)想認為,個人為自已的職業(yè)生涯負責,公司為個人的發(fā)展提供機會。公司將為高績效、高潛力人員提供、制訂個人發(fā)展計劃的機會,同時也為計劃的內容運用到具體工作崗位提供機會。
聯(lián)想始終認為絕大多數(shù)學習和發(fā)展都發(fā)生在工作中,最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗或實踐的發(fā)展。
當然這并不是說不重視課堂培訓,聯(lián)想基于崗位序列和職位層級設計了不同類型的
課程,幫助員工發(fā)展。但仍然確信80%的發(fā)展是在工作中發(fā)生的。
基于經(jīng)驗的培養(yǎng)方式有很多種,例如輪崗、項目鍛煉、安排新的任務等方式,通過這些方式使每個人不斷學習和提高。
不同發(fā)展手段的使用均基于員工所處的職業(yè)發(fā)展階段。這里以輪崗為例,分析聯(lián)想的以經(jīng)驗培養(yǎng)人才的模式。
根據(jù)不同目的,輪崗包括兩類:晉升性輪崗和經(jīng)驗拓展性輪崗。
聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗拓展性輪崗。
在聯(lián)想晉升不僅僅基于潛力,還必須考慮經(jīng)驗。這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位,縮短勝任的時間。
因此,最穩(wěn)妥的做法是,被晉升的人已經(jīng)具有相關工作經(jīng)驗。因此,輪崗是員工跨職能、BU晉升的前提和有效的發(fā)展方法。
聯(lián)想輪崗的基本原則:·上輪下不輪。如果上級輪崗,則下級不能輪崗,反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗人員需要滿足下列條件之一:高
績效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對象。
輪崗人員的職責定位于新崗位,原崗位職責不再保留,目的在于使其承擔責任,保證輪崗效果的達成。
輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的
績效標準或要求,至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。
2009年,為了讓輪崗更有針對性,聯(lián)想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談,識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須要經(jīng)歷的9種經(jīng)歷。
聯(lián)想人才經(jīng)驗地圖
這一崗位經(jīng)驗分類的提出,大大提升了人才盤點后結果的可應用性。例如,當華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者,缺乏后端崗位的經(jīng)驗,因此評估時只能為2-3年的繼任者”,也因為這個結果,在人才盤點結束后,組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經(jīng)驗,他在繼任名單上的位置也會得到提升。