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商業(yè)風險管理在傳統(tǒng)上不聚焦于人，盡管人是管理任何投入的核心。相反，商業(yè)風險管理聚焦于這些事情，如政策、程序、計劃和商業(yè)活動的底線的結果。然而，風險管理者日益意識到“人的問題”，尤其當涉及改變時。

通過對人力資源的原則和商業(yè)風險管理的整合，HR風險管理能夠使生產力最優(yōu)化，并積極地提高任何組織的底線。商業(yè)風險管理和HR執(zhí)行者一起工作，能夠產生非常有效的方法，去改變、降低對組織的最小傷害，產生新的工作場所。

在HR風險管理的概念下，HR專業(yè)人員會采納風險管理者的技術，并讓他們自己為管理其組織內的人力資產的價值負責任。他們要討論以下這樣的問題：

Ÿ 我們的董事會與員工對目標有清楚的交流嗎？

Ÿ 通過創(chuàng)造一個合適的企業(yè)文化，行為準則，人力資源政策體系和績效報酬體系，我們支持　　交易目標和風險管理/內部控制系統(tǒng)嗎？

Ÿ 我們自己人和外部的提供者擁有支持公司目標實現的知識、技能和工具嗎？

Ÿ 我們的管理致力于鼓勵信任和誠實嗎？

Ÿ 在我們的國際業(yè)務中，我們利用和應對了當地文化的含義了嗎？

即使HR的專業(yè)人員能夠并且發(fā)展了內部任務的透明度和可說明性，他要為風險管理程序的執(zhí)行負責任嗎？重要的是，許多責任會屬于HR部門。傳統(tǒng)的依從角色會變成一個在有效的風險管理和更大的組織價值之間創(chuàng)造重要聯(lián)結的角色。如果HR部門發(fā)展出一個連貫的和有說服力的風險管理方法，這一點就能實現。

同樣地，EAP/工作一生活/健康促進公司必須要更理解他們在人力資源風險管理中所扮演的角色。我們作為服務提供者，必須發(fā)展出清楚的意識，知道如何在HR管理領域內使用一般的風險管理程序。

全面的商業(yè)背景

什么才是好的HR的風險管理？更廣泛地看待人力資源很重要，而不是只是認為它就是雇用和解雇工人，制定薪酬水平和管理福利。人力資源應該考慮人們在工作中的業(yè)績表現，和與他們的工作和工作組織有關的所有維度。

首先，需要在一個足夠廣泛的基礎上回顧風險，以抓住所有風險領域，并用優(yōu)先的方式給其確定等級（如，評估風險的嚴重性/影響和頻度/揮發(fā)性）。這一點應用于HR風險，也應用于財政，常規(guī)業(yè)務或戰(zhàn)略風險中。

要精確地評估HR風險常常是困難的，因為它們需要在其全面的商業(yè)背景中予以考慮。例如，我們一般假定勞動力的流動是“壞的”，并且認為它是一個高風險領域。但是在風險領域中，流動是“好”還是“壞”，依賴于誰離開和加入，以及是什么驅動了此情境。

舉一個例子來說，技術組織的人員流動快，是有好處和值得的，是結構的適應性，并能導致新的想法、知識和技術。同時，一些工作組織有相當低或穩(wěn)定的勞動力流動率，無論其利潤還是股票價格都產生了重大的、快速的改變。因此，勞動力流動的潛在風險主要依賴于環(huán)境和背景。

HR風險管理的過程是怎樣的？它包含兩個廣泛的活動類別：風險評估和風險控制。風險評估由風險識別、風險分析和把風險區(qū)分優(yōu)先次序組成。這些可能包括以下方面：

Ÿ 關鍵表現的指標（KPIs ） ；

Ÿ 方案或部門報告；

Ÿ 來自質量系統(tǒng)的行為糾正過程；和/或

Ÿ 歷史或財政數字的比較。

風險識別可能不僅揭示了來自人和事件的風險，也揭示了由沒有討論的特定需求引起的風險。例如，一個財務經理可能識別到緩慢但是持續(xù)的生產力的下降。他/她讓管理讓意識到這種情景，然后管理者被激發(fā)起來討論問題。一個HR經理就會用人力元素來定義風險一一或者直線經理與員工缺少有效交流，或者員工們感覺到他們所關心的，經理們不關注。

風險分析關注做決定的過程，成本控制和管理，進度的回顧，產品回收率和產品和服務的可靠性，并使用統(tǒng)計或其他正式的技術和模式去將風險量化。在把風險區(qū)分優(yōu)先次序中，每個風險的重要性被放置在全面的商業(yè)背景下，檢查其位向。

做商業(yè)個案

識別、量化了風險并將它們區(qū)分了優(yōu)先次序后，風險管理過程現在就要控制/減輕風險。風險控制包括計劃，解決問題和持續(xù)的監(jiān)控。

這是EAP和工作一生活計劃中精確的入口點。在風險控制階段，作為我們當事公司的合作伙伴，我們能夠給HR執(zhí)行者提供有價值的資源。通過風險控制主動性，如通過員工問卷、團隊建設練習和正在進行的360度多個評價者，我們能夠幫助HR執(zhí)行者監(jiān)控這一努力的成功情況�？蓪�結果進行追蹤，也能建立基準，因為每個目標都是可實現的。

從服務提供者的角度講，在這一環(huán)境中我們要面臨的挑戰(zhàn)包括，把短期和長期結合起來、把操作性和戰(zhàn)略性結合起來。把高層管理納入我們的體系是有必要的，而且逐漸地，我們的客戶需要一個商業(yè)個案，以判斷他們對我們的投資是否值得。做到這一點是面對EAP/工作一生活行業(yè)的最大的任務之一。

我們如何做商業(yè)個案？商業(yè)風險管理者會非常熟悉投資回報的概念（ROI）。我們從經驗中知道，ROI在向組織出售EAP或工作一生活計劃時，常常不是決定性因素，但是從一個全面的風險管理的角度而言，它會在賦予這類服務的價值時非常有用。一旦短語“商業(yè)個案”被提及，財務部門就著手于某些形式的ROI計算。

在定義ROI公式中的不同的元素時，由于不同的使用存在重要的區(qū)別，當跨組織、跨工業(yè)地區(qū)和跨文化比較ROI的絕對值時，會做出錯誤的決定。為了從ROI計算中得出一個好的結果，“收入”或利潤需要比“費用”或成分大。在缺少清楚的計算或可量化的利潤時，來訪者組織只有邏輯地尋求成本的降低。

在利潤一方，HR風險管理的戰(zhàn)略性利潤總計有以下這些：

Ÿ 進行改變的能力

Ÿ 應對改變的速度和復雜性的彈性；和

Ÿ 產生主動性的能力，利用機會和滿足改變的市場條件的可替換解決辦法。

關于短期操作方面，一個組織應該尋求更高的效率、生產力和質量以及更低的人員流動，尤其是所謂的“知識型工作者”。其間，成本強烈地受到背景、性質和公司當前地位以及它的商業(yè)策略的影響。采納EAP風險管理體系，最大的成本投資必須用在這些方面：人才能力的建構，管理知識，領導力，為改變職業(yè)道德規(guī)范、工作文化和工作環(huán)境而采取的措施。

需要澄清一下，我們的客戶組織為了獲得這些利益，并不需要做出巨額投資。作為一個全面的HR策略的一部分，一個EAP或工作一生活計劃能夠用每人每月幾分錢來定義。成本的節(jié)省能夠隨時間自然被識別，并最終能夠被用一種切實的方式識別。這些節(jié)省可能表現在：20%效率提高，促進了報告和日程安排，或關于職場“熱點”、趨勢或沖突問題的更多了解。這些工作能夠導致針對問題的定向支出，因此降低了消耗。

在項目開始前，使用商業(yè)成本、問卷、工業(yè)基準做為基準線；在項目進行中，使用監(jiān)控系統(tǒng)去記錄所取得的進步。這樣，我們可以向管理層有力證明，我們的服務增加了價值。除了提供由服務活動產生的報告（如客戶組織使用/投入率）以外，EAP和工作一生活計劃能使用其服務的組織的基本的財務信息，去增加報告的其它維度，這樣的報告維度對于行政高管更有份量。事實上，公司的HR風險管理必須運用跨整個行業(yè)的整合的信息，這意味著要用一種節(jié)約成本的方式，付出戰(zhàn)略和提前的行動，去進行基本的溝通、制定特定政策以及進行合作，以提高公司范圍的績效。

總之，組織會在管理工作場所員工的方法上，變得日益精細復雜，并采納相應的方法和程序去管理他們的風險。在我們的參與下，有許多方法和程序可能被引進、調整、得到支持。但是做為一個好的戰(zhàn)略合作伙伴，我們必須與客戶處于公司成熟度的同等水平上。