2012-07-16 10:35:15 安捷倫前任大中華區(qū)總裁準備卸任之季，公司高層明確提出，新一屆中國區(qū)的最高管理者必須是本土人才，這顯然為霍豐的上任鋪平了道路，但更重要的是，這種“必須”背后是安捷倫為此付出的持續(xù)努力。
25年前，畢業(yè)于清華大學的霍豐，本著自己的愛好到惠普做了助理銷售工程師。那時中國人在職業(yè)選擇上，更希望擁有一技之長，惠普的中方領導在開會的時候也總會表揚研發(fā)和生產部門，從來不評論銷售。“做銷售有種抬不起頭的感覺，地位遠不及搞維修，所以剛來惠普的半年是很壓抑的”霍豐表示。
社會大背景混合著對待市場的不同態(tài)度以及文化差異，讓大部分中國人在外資企業(yè)中都擔任著相對初級的職位。帶給霍豐自信的是外籍管理者對銷售的重視和認可，4年后，霍豐成為第一批中方一線經理，坐上管理職位的中國人，彼時鳳毛麟角。
至今，讓霍豐難忘的是自己任職的前一天，其加拿大籍直線經理自掏腰包請霍豐到康西草原騎馬，表面看來兩人是來慶賀晉升，但實際上，卻是一次難得的領導力培訓。“他對我說，明天開始就要做經理了，需要注意哪些事情，包括管理學里面常講的PLOC（plan、lead、organize、control），他用言傳身教的方式告訴我如何做一位優(yōu)秀的管理者，到現在我都記得非常清楚。之后我也始終用這樣的方式對待下屬，這成為我一生的財富。”
11年前，安捷倫從惠普正式拆分出來，而類似的導師始終伴隨著霍豐的職業(yè)發(fā)展，使其羽翼漸豐。直到去年底，時任大中華區(qū)總裁的楊世毅(Max)（美籍）漸漸將接力棒傳遞給了霍豐。而且這種交接不僅僅是口頭授意，更多的是讓霍豐伴隨自己與公司的最高層多接觸，通過吃工作餐、匯報工作等方式，讓總部了解和信任霍豐。這為霍豐如今的工作奠定了很好的基礎。
今年3月，公司正式任命霍豐為全球副總裁兼大中華區(qū)總裁，在跨國企業(yè)中，安捷倫的本土人才培養(yǎng)吸引了業(yè)界的目光。
本土化是雙向信任
《首席人才官》：什么時間知道自己成為中國區(qū)總裁的接班人？
霍豐：明確知道是在正式上任的一年前。當時楊總（Max）找到我說他要退休了，高層明確提出，新一任管理者必須是本土人才，而我是候選者之一。這之前并沒有所謂的“風吹草動”，當時也沒有承諾一定就是我。我聽到這個消息后，更多是希望自己努力做好工作，迎接挑戰(zhàn)。
《首席人才官》：你如何理解公司讓本土人才擔任領導者，且讓國籍成為必要條件？
霍豐： 首先， 只有本土人才對當地的經濟、市場才會有更深刻的見解，那是一種深入血液的認識。第二，優(yōu)秀的本土人才，更容易對公司有長期的承諾，因為他們的事業(yè)和家庭都在這里。而外籍經理通常是任期制，這使得他們更關心任期內是否成功。第三，安捷倫科技希望在中國長期發(fā)展，這是最重要的原因，只有本土人才才可以對成功有更持久的承諾。
當然，很多公司都有本土化的意愿，但同時，本土人才也必須能夠給予公司高層足夠的信心，讓他們相信本土人才可以勝任，將全球級別的領導崗位交接給本地人才。
《首席人才官》：等待領導卸任的那一年，關系的處理上應該是比較微妙的。你也曾經在其他場合談到，越到高層越難處理人際關系，你的理解是什么？
霍豐：安捷倫有成熟的人才培養(yǎng)流程和企業(yè)文化，讓繼任者順利平穩(wěn)的交接。我談到的人際關系，主要是指，隨著職位的提升，你做出的重大決定或建議所牽扯的部門和人員就會越多，有時這很難得到所有人的認可，要能夠一方面確保決定實施同時要盡量弱化一些負面影響，這是高層管理者必須面對的挑戰(zhàn)。我的經驗是，首先決定要出于公心，考慮周全。第二，要有能力將建議或決定清晰地溝通給所有與之有關的人，讓他們知道這樣做的好處和風險是什么，盡量得到最重要的人的支持。最后，要讓實施結果證明這個決定或建議是正確的，因為只有這樣，在日后提出新的建議時才可以得到大家的更大信任和支持。
《首席人才官》：安捷倫的本土化比較領先，今年你和牟一萍晉升為全球副總裁就是非常好的例證。你認為，讓安捷倫成為這方面翹楚的原因是什么？
霍豐：原因是多樣的。第一，安捷倫的前身惠普公司較早進入中國市場，我和公司的很多管理者在公司工作了20年甚至更長時間，所以公司“先入市場”的優(yōu)勢是很重要的一點。第二，安捷倫以及惠普始終重視和堅持本土人才的培養(yǎng)和使用，薪酬、能力提升、成就感、充實、愉快的感受等一整套的人才培養(yǎng)體系讓員工希望在公司長期工作下去。第三，公司有大膽使用本土人才的文化，不像一些公司設有玻璃天花板。這一方面成就了我，同時也給了員工更多信心。
《首席人才官》：這些管理實踐中，我注意到“大膽”兩個字，實際上，“大膽”的背后透露出了信任，同時也有冒險的感覺，你怎樣看待高層的“大膽”。
霍豐：這是雙向信任的問題，但我們是比較成功的。首先，這種信任是雙向的，對公司來說，本土化不能停留在口頭上，要切實給本土員工以機會。我在剛加入公司的時候，連銷售工程師都是大陸以外的人，但隨著中國業(yè)務的不斷發(fā)展，公司給了大家非常多的培訓，之后就涌現出越來越多的本土工程師和管理人才。第二，員工要在公司服務相對比較長的時間，要用優(yōu)異的表現證明自己沒有辜負公司給予的機會和信任。這在現在的中國是比較大的挑戰(zhàn)，因為我們面臨的機會和誘惑太多了，但是跳槽頻繁的人很難得到公司高層的信任。所以說，這兩方面一定是相互的。
《首席人才官》：公司更愿意信任一個長期在這里服務的人，比如你。
霍豐：我在公司服務了25年，這包含兩種意思，一方面我忠誠的在這里貢獻了25年；另外，公司也為我的成長投入了25年，公司培訓我、送我上學、委以重任，如果成長到了可以承擔更多職責的時候，不用反而是一種浪費。需要強調的是，這也需要公司首先是愿意任用本地人才，在安捷倫中國，經過多年的努力，我們有足夠的人才庫可以供高層進行挑選。
《首席人才官》：你提出，未來，安捷倫的本土化管理者會有更多，你的信心來自哪里？你為此進行的助推有哪些？
霍豐：一方面，隨著中國經濟的發(fā)展，安捷倫在中國的業(yè)務會越來越大，需要有更多本地人才擔任更重要的責任。另外，由于安捷倫不斷專注在本土經理領導力的培養(yǎng)，我們的人才庫將會擴大，可以給公司高層更多選擇。第三，我們這些在位的人要認真做好工作，取得公司高層的更多信任，使他們愿意對中國區(qū)有更大的投入，更愿意使用本土人才。
但同時必須強調，本地化并不是以100%作為終極目標，本地化到了極致就成了無性繁殖，特別是對于跨國公司來說，還要注重管理人才的多樣化，這樣才可以讓眼界更加開闊。
管理就是影響力
《首席人才官》：新到任的這幾個月，你關注在哪些領域？
霍豐：我們是矩陣式的管理方式，過去在業(yè)務部門，更多是靠崗位職責、靠職位權力來帶領團隊，而到了大中華區(qū)總裁的角色，更多是要動用影響力，讓公司的平衡記分卡中的重要指標可以在全球名列前茅；有能力影響公司的CEO和幾大集團的總裁；善用領導力讓安捷倫在中國高速發(fā)展；為中國投資運營的重大戰(zhàn)略獻計獻策，并付諸實施。在實施過程中，人是最重要的，尤其在安捷倫這樣的高科技企業(yè)中，人才起到了至關重要的作用，否則一切決策都將成為空想。
《首席人才官》：為何如此看重平衡記分卡的指標？
霍豐：不能讓安捷倫中國業(yè)務發(fā)展是完全依賴中國經濟的發(fā)展，我們希望除此之外，要讓我們的平衡記分卡中的重要指標可以達到世界一流水平，在中國我們要讓安捷倫中國的營運表現遠遠好過我們的競爭對手，在全球我們要好過我們在其他國家的同事。只有志向高遠，才能讓安捷倫中國不斷進步，才可以保證公司的可持續(xù)發(fā)展。
《首席人才官》：你本人和牟一萍都是做銷售起家的，這和現在的職位有沒有必然聯系？
霍豐：跨國公司進入中國，早期的主要任務就是銷售，銷售工作對本地人才的依賴也比較大。而在其他領域，比如之后的制造和研發(fā)，中國人才接觸的相對較晚，所以需要的時間也會更長，這是個漸進的過程。我選擇銷售主要是因為喜歡，當你喜歡一件事情的時候，實際上也給自己一個暗示，說明這是一個人的強項。我的經驗可以分享給更多人的是，要想成功一定要找到自己喜歡和擅長的領域，長期工作下去。如果說，銷售和管理的相通之處，很重要的一點就是溝通，很多時候，這也是本地人才的短板。
《首席人才官》：中國的文化，對溝通強調的似乎不夠。
霍豐：中國人的文化傳統強調桃李不言下自成蹊、好酒不怕巷子深、出頭的椽子先爛、木秀于林風必摧之，我們的文化限制了溝通，更強調的是要為人謙虛、謙和。但在跨國公司，溝通則顯得極其重要。西方有句話說，永遠沒有過分的溝通。另外，溝通不是吹噓，我們愿意把所做的工作告訴別人，同時也能把做的不夠的地方，讓別人知道，因為這說明你有勇氣表達自己，這樣才可以得到更多支持和信任。如果只是報喜不報憂，別人是不會信任你的，而光說壞，別人也許信任你，但是對你沒有信心。所以，重要的是在兩者之間找到平衡。
《首席人才官》：相信優(yōu)秀的溝通能力也是你獲得這個職位的重要原因之一。未來，你將怎樣通過與總部及全球其他地區(qū)的溝通，來不斷加強與提升中國在全球的地位？
霍豐：提升中國的地位需要更多人通過多方位、多層次的努力才能做到，雖然作為CGM，這是一個重要的工作，但這并不是我一個人的工作。我們每個人、每位經理和員工都有責任做好這項工作。我們與其他國家和地區(qū)的員工溝通的目的只有一個：讓盡可能多的人知道安捷倫中國對全球業(yè)務的重要性，我們愿意，而且有能力做得更好，如果能給我們多一點點支持，我們甚至可以做得更好。每個人通過各種渠道和方式去傳達一個信息，不能說只是抱著試一試的態(tài)度去接受挑戰(zhàn)和機會，因為競爭非常激烈，如果你不能告訴別人你的贏面有多大，沒有人愿意在你身上下賭注。
《首席人才官》：憑借多年與總部及其他地區(qū)的溝通經驗，對于每一位中國員工，在日常溝通中，你有怎樣的建議？
霍豐：平時要有意識地搜集、整理相關信息，理解不同國家、地區(qū)員工文化、工作習慣上的差異，了解這些文化，同時改變自己的工作方法，適應對方。比如，外國人很重視數字，我們很多時候更側重于感覺，雖然我們的想法也是基于數字，但外國人喜歡用數字來印證過程。如果不這樣去做，就會顯得不夠職業(yè)。我們應該注意到差別，并積極地改變自己。
另外，要充分重視這種溝通，重視的一個重要體現就是要提前做功課。我曾觀察到以前的領導和同事，重要匯報前都會做演練，即使是那些以英語作為母語的人也會很認真地做準備，我們本土的員工如果不做，就是不夠重視。換句話說，重視應該體現在行動上，而不是口頭上。
《首席人才官》：溝通的精髓應該是什么？
霍豐：以前做銷售的時候，很多人認為銷售最重要的是和客戶搞好關系。但我的感覺是，銷售最重要的是要敢于和別人發(fā)生沖突，可以表達出和用戶不同的想法，所以，銷售真正的工作是從說“NO”開始的，而且要敢于和客戶提要求，并有很好的直覺，知道在什么時間提出這些要求。管理也一樣，在溝通過程中，好的要表揚，但是如果有人做的不夠好，管理者要有能力直面的提出來，同時還要說服他。銷售和管理都是對人的理解，而溝通的精髓就是加強對人的理解和認識。
《首席人才官》：高級管理者除了激勵和批評，其他的要素還有什么？
霍豐：如果要承擔更高的責任，需要有戰(zhàn)略思考的能力，不僅看到眼前，還要看到未來�？吹玫揭粋�決策是長期的后果是什么，這不是所有人都能做到的。就像對待本土化人才，安捷倫就在很早的時候有了前瞻性。再比如，中國區(qū)日前正在推進的春暉計劃，我們在高校中培養(yǎng)化學分析人才，他們不一定未來加入安捷倫，但是很可能為我們的供應商服務，這些都是前瞻性的考慮。同時，這個決定可能需要很多年之后才會見效，所以一旦認定就要長期堅持做下去，不受短期得失的太多影響。這樣，時間越長，那些沒有做的人越難追上，管理者的這種前瞻性，可以為公司的業(yè)務發(fā)展帶來很強的競爭力。
《首席人才官》：前瞻的戰(zhàn)略思維能夠培養(yǎng)出來的嗎？
霍豐：公司培養(yǎng)的流程是完善的，但個人能力是天分。同時，領導者本人不一定要具備這樣的能力，如果有是最好的，但是如果沒有，可以尋求HR的支持，找到這樣的人，之后知人善任。比如有些崗位需要具有前瞻性思考天分的領導者承擔，把他放在合適的崗位，最大限度的利用他的特質。有時候，某些崗位則需要謹慎的人，比如質量控制。公司要做的是找到這樣的人，了解他們的優(yōu)勢，并能夠利用他們的長處提供良好的發(fā)展機會，這也會帶給員工本人很好的成就感。
《首席人才官》：希望HR怎樣幫助你？
霍豐：作為公司的老總，最重要的問題是能夠知人善任。而“知人”要靠HR，他們需要扮演伯樂的角色，能夠挑選出優(yōu)秀的本地領導者，同時還要培養(yǎng)這些千里馬，把他們放在合適的崗位上，如果脫離了HR的幫助，老總一個人是很難做到這些的。知易行難，真正做好這些內容是很不容易的，但是安捷倫有這樣的信心，因為我們已經有了很好的體系和公司文化。
PS:
如何成為中國區(qū)總裁
1.最重要的工作永遠是你現在正在做的,專注眼下向前看。
2.不要輕易換公司,信任是靠時間換來的。
3.公司內部敢于承擔風險換工作,樂觀面對區(qū)域調動。
我喜歡阿森納隊
1.與安捷倫的產品、市場策略有著很多相似。阿森納球票是英超中最貴的，它靠賞心悅目的球風吸引球迷，通過給球迷更多的享受讓球票價格物超所值。正如安捷倫的產品，不靠價格取勝，是靠給用戶提供的服務與體驗取勝。
2.與公司管理哲學相似。阿森納注重對于年輕球員的培養(yǎng)，不花大價錢到外面買球星，不靠高薪留住人才，而是除薪酬外，培養(yǎng)球員，教球員學會更多的東西。安捷倫很多時候也是培養(yǎng)自己的員工，很少去高薪聘請外面的“空降兵” 管理公司。
3.從財務管理的角度。阿森納很少舉債。它專注于財務健康，不貸款購買球星，以保證球隊的持續(xù)發(fā)展。安捷倫也很少舉債，我們通過對投資回報率的要求，對現金流的要求確保公司可持續(xù)性的健康發(fā)展。
