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隨著董事長汪俊林被傳因李春城一案協(xié)助調(diào)查后，郎酒集團的一舉一動都成為外界關(guān)注的焦點。據(jù)人民網(wǎng)[微博]報道，2013年1月5日，郎酒集團召開內(nèi)部會議，會上宣布其營銷體系將在2013年實行重大變革。而根據(jù)報道中的信息，僅是郎酒股份有限公司總經(jīng)理付饒在會上發(fā)表了講話，汪俊林本人并無任何與會跡象。

此次，郎酒集團在2013年的第一次內(nèi)部會上表示，其既有的“事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)”模式將成為歷史，而以5大事業(yè)部為主體的準公司制運營模式將扛起郎酒新一輪的營銷大旗。

所謂的5大事業(yè)部，就是指紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通這5大部門。郎酒集團稱，在新的營銷模式下將授予5大事業(yè)部進行獨立運作的權(quán)利，并分別設(shè)置業(yè)務(wù)考核單元、配置人員、組建團隊。各事業(yè)部獨立運行、獨立管理，全權(quán)負責相應品牌的市場運行管理，包括業(yè)務(wù)區(qū)劃分、市場規(guī)劃、辦事處團隊管理考核、具體市場運作指揮等。

而據(jù)記者了解，此前的“事業(yè)部+辦事處”模式正是當年由汪俊林所一手設(shè)計，自2006年開始運行，迄今已經(jīng)6個年頭。在這一營銷模式下，郎酒的年銷售額從2006年的7.5億元劇增至2012年的110億元，6年猛增近15倍，可謂功不可沒。既然如此，如今郎酒操刀改革其營銷體系的玄機又是什么？

1月7日，本報記者分別致電郎酒集團副總經(jīng)理李明政和集團辦公室，電話均沒人接聽，而在幾天前，李明政曾就汪俊林的事情表態(tài)稱，汪俊林的事情應該沒有什么大問題，但現(xiàn)在還不好說。

辦事處輝煌

“雖然過去幾年里，郎酒一直對外宣稱是‘事業(yè)部+辦事處’的雙軌制運作，但實際的情況是，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角。”四川白酒營銷專家鐵犁告訴本報記者。

本報記者了解到，2004年時，郎酒曾對其組織架構(gòu)與產(chǎn)品線進行過一輪調(diào)整，淘汰了大部分老產(chǎn)品，相應地推出了很多新產(chǎn)品。當時，郎酒曾一度成立了9個事業(yè)部，不過4年后，9個事業(yè)部又縮減成5個。而與此同時，伴隨郎酒的擴張版圖，目前在中原、華東、華南、西北、西南、東北等六個大區(qū)，郎酒共設(shè)置了53個辦事處。

汪俊林曾對外介紹過這一奇特的營銷架構(gòu)：“辦事處只針對所在地區(qū)進行銷售，并且只對當年的銷售業(yè)績負責；而事業(yè)部則更多地擔當了規(guī)劃、管理、服務(wù)的職能，例如哪些產(chǎn)品適合在該地區(qū)銷售、哪些產(chǎn)品要維護、哪些產(chǎn)品要犧牲等等。”

“我們這個結(jié)構(gòu)看起來十分混亂，但我們以這樣的結(jié)構(gòu)卻取得了成功。”2009年時，汪俊林曾不乏得意地表示。

不過鐵犁認為，郎酒的營銷體系之所以在此前幾年順風順水，與茅臺提價所騰挪出的市場空間有很大的關(guān)聯(lián)。

雖然辦事處過去的銷售任務(wù)包括郎酒常規(guī)產(chǎn)品事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、新郎酒事業(yè)部、流通事業(yè)部等多個部門的產(chǎn)品，但是紅花郎始終是辦事處的主打核心。公開資料顯示，紅花郎于2003年問世，2004年-2005年下半年開始試點，積累團購與運作餐飲終端的經(jīng)驗，2006年開始在全國大面積擴張。

“也正是從2006年起，茅臺開始不斷提價，于是空出的這段價格區(qū)間給紅花郎提供了極大的發(fā)展空間。”鐵犁說。2008年，茅臺價格持續(xù)走高，而通貨膨脹的預期和金融危機影響，同為醬香型的紅花郎得到市場的青睞，銷量因此一路攀升。當年度，紅花郎在茅臺大本營的貴州市場銷售額還是5000多萬，而1年后，紅花郎在貴州的銷售額已猛增到1.15億元。

2009年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的50%，2012年又提升到60%.而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構(gòu)，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌，也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜。

本報記者從郎酒集團內(nèi)部流出的一份“2008年紅花郎事業(yè)部運營方案”的文件中看到，在費用掌控上，辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規(guī)劃投入的50%，而事業(yè)部只占25%.

另外，還有資料顯示，事業(yè)部對特殊區(qū)域可以實行扁平化管理，但是原屬辦事處開發(fā)的市場，如辦事處達到考核要求，則事業(yè)部不能單列直管。

事業(yè)部抬頭

風水輪流轉(zhuǎn)，一度風生水起的紅花郎突然在2012年賣不動了。一家郎酒經(jīng)銷商去年稱，在河南南陽一個地級市，紅花郎就壓貨800多萬；還有一些經(jīng)銷商表示，目前庫存的紅花郎甚至足夠賣一年。

對此，汪俊林在此前接受媒體采訪時也承認，2012年紅花郎價格在主要成熟市場西南市場（四川、重慶）掉得厲害些，因此2013年西南市場要減少20%的出貨量。

鐵犁說，高端酒的調(diào)整讓紅花郎在2012年受到了很大的沖擊，郎酒集團內(nèi)部也預計到，2013年紅花郎很難有太大的作為了，必須讓新郎酒、郎牌特曲這些副品牌成為新的增長點。但是，過去辦事處又一直以紅花郎為核心在構(gòu)建自己的營銷團隊，在這種情況下，唯有打破現(xiàn)行的營銷格局才行，于是5大事業(yè)部模式呼之欲出。

根據(jù)郎酒集團的計劃，辦事處會就此整合到5大事業(yè)部旗下。不過1月7日，記者致電郎酒成都辦事處，該處負責人稱目前尚沒有展開具體整合動作，也尚不清楚高層的運作思路。

而與此同時，郎酒集團稱，在新營銷體系下，5大事業(yè)部將被賦予準公司制運營的權(quán)利。對此鐵犁解讀稱：“準公司化運營，意味著事業(yè)部的權(quán)力得到了極大的放大，過去郎酒的財權(quán)和人事權(quán)更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里，而現(xiàn)在采取這種模式，等于就是向事業(yè)部放權(quán)，這無疑是刺激調(diào)動內(nèi)部積極性的重要信號。”

郎酒集團稱，2013年的目標就是基礎(chǔ)目標110億元，力爭完成120億元。而另一重點就是要提升經(jīng)銷商利潤，加快經(jīng)銷商庫存消化。