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更多的公司是撐死的，而不是餓死的

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2013-03-12 18:00:15

知識表示是人工智能里的一個重要課題。這個領(lǐng)域的研究就是要破解那些把外部世界化成簡單的、機器可讀的模型的挑戰(zhàn)。弄出一個高效且復(fù)雜模型是很重要的，即使不能說成是更重要，那也和在模型建立后的算法處理有一...

知識表示是人工智能里的一個重要課題。這個領(lǐng)域的研究就是要破解那些把外部世界化成簡單的、機器可讀的模型的挑戰(zhàn)。弄出一個高效且復(fù)雜模型是很重要的，即使不能說成是“更重要”，那也和在模型建立后的算法處理有一樣的重要性。

而當(dāng)外部狀態(tài)可以更多地呈現(xiàn)在模型中，(這個模型) 也得變得更復(fù)雜。簡單模型會讓人們誤以為：成功結(jié)果是可以隨著模型復(fù)雜而直接規(guī)�；�。不幸的是，根本沒那么簡單。

AI 里一個出名的案例就是 SHRDLU 項目 (一個可以用英文對話來操控積木世界的自然語言理解系統(tǒng)，比如說“撿起木塊”，屏幕中的模擬機器手臂就會按這些指令操作。)。這個成果很引人注目，被視為 AI 的一個成功典例。這伴隨的就是其他 AI 研究員的過渡樂觀，但之后的系統(tǒng)開始嘗試處理現(xiàn)實世界里的情況，去處理更真實的模糊度和復(fù)雜性時，這種樂觀很快就打消了。

總結(jié)一下：不要設(shè)想一個簡單模型 AI 項目的成功可以無縫地擴展到復(fù)雜情況上。

大公司的復(fù)雜性

大公司要做的就是去理解外部世界需要什么，然后動員起整個公司，在對的時機、對的市場，做出對的產(chǎn)品。

解釋一下，就以蘋果作為大公司典例吧。單個人是無法全面理解一部新 iPhone 從硬件到軟件到物流的全部組成部分的。但是呢，其實也沒一個蘋果員工需要去懂所有這些。蘋果會有一成套運轉(zhuǎn)得很好的子系統(tǒng)，每個都會負(fù)責(zé)處理一部分，最后才組成了那個盒子里裝著的 iPhone 5。蘋果是非常復(fù)雜的組織，但也就是這種組織復(fù)雜度才得以讓他們產(chǎn)出了復(fù)雜的產(chǎn)品。

當(dāng)然啦，組織復(fù)雜性也是有負(fù)面的。復(fù)雜度會演化出更深的復(fù)雜性。當(dāng)你和大公司員工交流時就會發(fā)現(xiàn)，看起來他們的世界就充滿了各種內(nèi)部政治，和外部世界的顧客什么關(guān)系... 每天大部分時間都是用來處理組織內(nèi)部不同層級的溝通。就好像公司越大，就越需要調(diào)動資源來處理這些內(nèi)部事務(wù)。

組織復(fù)雜性會在發(fā)布產(chǎn)品時以各種古怪的方式顯現(xiàn)出來。比如說，為什么一款產(chǎn)品，Microsoft Surface，會給用戶兩個不同的操作系統(tǒng)選擇：一個 Windows RT，另一個 Windows 8 Pro？！我也知道肯定會有個官方理由解釋為什么這是個好主意，但更多時候看起來就只是微軟組織架構(gòu)內(nèi)部的博弈。.

（而從一個內(nèi)部人的角度來看組織復(fù)雜性，這篇“Peanut Butter Manfiesto”仍然是很贊的從內(nèi)部看 Yahoo 的第一手資料。）

創(chuàng)業(yè)公司的復(fù)雜性

早期創(chuàng)業(yè)公司和大公司就不太像，這種不同當(dāng)然是指組織復(fù)雜性。但是，即便只有一到兩個員工的的創(chuàng)業(yè)公司也要弄出一個內(nèi)部模型來反映外部世界，用來應(yīng)對到底人們需要什么東西，什么時候發(fā)布產(chǎn)品是合適的，對我們而言用什么技術(shù)做產(chǎn)品才是最好的等等這些決策。即使完全是零官僚，也很容易讓人陷入那些內(nèi)部事務(wù)，而它們其中絕大部分從長遠(yuǎn)來看是無關(guān)緊要的。

當(dāng)我們談?wù)撓?ldquo;專注”，“簡潔”還有“只做對一件事”這樣的事情時，我們就更少討論什么復(fù)雜性管理了。如果一家公司同時嘗試做太多事，公司架構(gòu)和流程就會自然地模擬出那種復(fù)雜度。

從初創(chuàng)公司的角度說，有類似 AWS，外包 HR，財務(wù)相關(guān)服務(wù)商 (如 Stripe) 這樣的工具能讓我們內(nèi)部模型保持簡單，并能讓我們盡可能在合適的時間做出我們想做的事。簡單的模型是最容易理解的，并且可以在運作中不斷修整。

在什么情況下復(fù)雜性對初創(chuàng)公司是好事

隨著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，它內(nèi)部的這個模型也需要不斷擴展才能有效地服務(wù)外部世界的需求。

最簡單的例子就是流量迅猛的發(fā)展。如果一個創(chuàng)業(yè)項目達到了 100 倍甚至更多的流量，那這個公司就得馬上面對一系列的運營維護工作。于是團隊會花時間弄出更復(fù)雜的主機配置，或?qū)嵤⿺?shù)據(jù)分區(qū)，或請來架構(gòu)師做系統(tǒng)擴張。原先可以簡單地用 Heroku 來處理代碼，而現(xiàn)在要處理的東西比移動代碼組件這種事要多得多。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司如果能越快地讓公司架構(gòu)適應(yīng)這個新的內(nèi)部復(fù)雜度，那就對發(fā)展越好。

再舉一個例子，創(chuàng)業(yè)公司在收入和銷量上的增長也會不可避免地帶來內(nèi)部復(fù)雜性。收入增長以后呢，公司必須重新創(chuàng)建或是修訂內(nèi)部流程，類似客服，銷售支持，折扣優(yōu)惠還有稅務(wù)賬務(wù)等會計處理等等這樣的“工序”。即便最后決策是要把所有這些職能都外包，員工數(shù)增長為零，仍需要新的內(nèi)部應(yīng)答機制來讓這些外包工作可以和公司內(nèi)部完好地配合起來。一個創(chuàng)始人不會說出“我相信簡單和專注，因此我們不要處理客服支持或者會計這樣的支撐系統(tǒng)”這樣的言論。

一個產(chǎn)品在市場的成功滲透，伴隨的是要處理好組織復(fù)雜性，這樣才能讓組織支撐起這些增長的需求，自成一個穩(wěn)固的增長循環(huán)。并且這些增長循環(huán)才是讓一家創(chuàng)業(yè)公司變身成一家大公司的好時機。

消化復(fù)雜性

當(dāng)我面對堆積成山的問題要處理，或是思考不清究竟哪些才是我本可以做更好的關(guān)鍵事情，又或者聽說一家公司正處在艱難時期可能是因為創(chuàng)始人退出、缺乏專注、員工內(nèi)斗、招聘失誤或招聘速度不夠快等等等等，我都會想起這樣一句話：

更多的公司是撐死的，而不是餓死的。——David Packard(惠普公司創(chuàng)始人之一)
(In my experience, more companies die of indigestion from trying to seize too much opportunity than die from starvation for lack of it.)

好幾年前，我第一次聽到這句話時，把它當(dāng)做一種陳詞濫調(diào)拋到腦后。但隨著我年齡漸增，我就越感激這句短小簡單的話語背后的智慧。

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