日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

一位做HR的朋友曾對(duì)我說(shuō)：“做人力資源部經(jīng)理以來(lái)，干得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者倍感被動(dòng)。“就像復(fù)印機(jī)用光了紙，就像訂書機(jī)沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時(shí)候離開。這種現(xiàn)實(shí)會(huì)刺痛你，當(dāng)優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時(shí)。”

為什么有些人加入公司時(shí)“高高興興上班來(lái)”，最后卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個(gè)體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時(shí)，管理者應(yīng)該反�。菏枪椭鞑蝗蔬�是雇員不義？是招人策略有問(wèn)題還是用人機(jī)制出了毛��？是經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個(gè)簡(jiǎn)單或輕松的話題。

危險(xiǎn)的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。

誰(shuí)要離開？為什么要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時(shí)最想知道的。調(diào)查顯示，有三類人、三個(gè)時(shí)期的員工他們是比較“危險(xiǎn)”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個(gè)時(shí)期指：試用期間的新人危機(jī)、工作二年后的升遷危機(jī)、在職5年后的工作厭倦危機(jī)。

留人第一步：招正確的人

無(wú)論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會(huì)產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無(wú)外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更好的機(jī)會(huì)，有更多的誘惑等待。外因只是促進(jìn)因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因可以從以下八個(gè)方面來(lái)考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關(guān)系影響、對(duì)工作環(huán)境不滿意、缺少學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、追求職位升遷、個(gè)人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁復(fù)雜的原因，變化莫測(cè)的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來(lái)把握、構(gòu)筑企業(yè)的人才管理工程？千頭萬(wàn)緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價(jià)值觀的沖突，人還有個(gè)性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對(duì)有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對(duì)美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營(yíng)型，對(duì)數(shù)字、對(duì)結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。

事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

事業(yè)的機(jī)會(huì)與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗(yàn)。

一個(gè)追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個(gè)絕招，那就是“讓他們忙起來(lái)”。“當(dāng)他們處于一種忙碌狀態(tài)時(shí)，他們?cè)谶@種忙碌中會(huì)得到很多做事的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)感到很充實(shí)，有收獲，能力也被認(rèn)可和提升。”

不是每個(gè)企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長(zhǎng)起來(lái)。首信集團(tuán)副總裁李溶說(shuō)：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果老板32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機(jī)會(huì)，就會(huì)轉(zhuǎn)身離開。首信設(shè)計(jì)了一套自己的職位序列，設(shè)計(jì)出員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎么去努力，怎樣一步步前進(jìn)。”多方向發(fā)展計(jì)劃就是為了滿足不同崗位員工的成就動(dòng)機(jī)，讓他們獲得來(lái)自職業(yè)的滿足。

待遇留人：最實(shí)在的留人招式

“錢不是萬(wàn)能的，但沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的。”用這句俗語(yǔ)來(lái)形容薪資福利等金錢因素對(duì)留住員工方面的作用也許比較恰當(dāng)。

薪金對(duì)人才的吸引力有多大？HR們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來(lái)人往”的HR們，對(duì)“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過(guò)80%的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對(duì)于人才的吸引無(wú)疑是第一位的，“因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，首先需要相對(duì)富足的收入來(lái)解決生活之需，然后才能靜下心來(lái)做自己的專業(yè)工作。”有超過(guò)60%的被訪者認(rèn)為“高薪能挖到人才”。

運(yùn)用薪酬手段來(lái)吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。

感情留人：四兩撥千斤

無(wú)論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認(rèn)識(shí)到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過(guò)同甘共苦經(jīng)歷、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。“一個(gè)人有可能因?yàn)橥饷娴母咝酵诮嵌鴦?dòng)心，但最后他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事經(jīng)理說(shuō)。

現(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)系，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)�員工提供直接或間接的貨幣報(bào)酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由于個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來(lái)的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感等等。當(dāng)員工從組織中獲得的這些感情越強(qiáng)烈，員工對(duì)組織的歸屬感越強(qiáng)，跳槽動(dòng)機(jī)越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會(huì)注重對(duì)人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時(shí)間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)項(xiàng)目等。

此外，總經(jīng)理對(duì)于他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個(gè)穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)層，再以這幫人為核心形成一個(gè)穩(wěn)定的人才圈，上級(jí)帶下級(jí)，一級(jí)級(jí)傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對(duì)保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過(guò)時(shí)，真實(shí)的情況是：如果一個(gè)人與企業(yè)有過(guò)一段聯(lián)系（如曾經(jīng)在這里工作、參加過(guò)面試等），雇用他就比較容易，因?yàn)槿绻�一個(gè)優(yōu)秀的人根本就不了解你的企業(yè)，把工作推銷給他會(huì)更難。

一個(gè)企業(yè)如何對(duì)待它的離職員工，不僅反映了公司領(lǐng)導(dǎo)的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任并尊重每個(gè)人，它相信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С郑�他們都愿意努力工作并一定�?huì)把工作做好；它鼓勵(lì)人才流動(dòng)，更不歧視離開惠普的員工，因?yàn)楣�司認(rèn)為跳槽并不等于背叛。這也才有了中國(guó)惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識(shí)官高建華“兩出三進(jìn)”惠普的故事。

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到：離職員工也是一筆人才資源的財(cái)富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職后，仍然關(guān)心他（們）新工作的發(fā)展，并了解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來(lái)。

正確看待離職，培養(yǎng)人才成長(zhǎng)土壤

山因勢(shì)而變，人因思而變。我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問(wèn)題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。人力資源專家笪開源曾說(shuō)過(guò)：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部輪崗或者交流工作地點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過(guò)實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來(lái)滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對(duì)于絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個(gè)良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，要有適宜的成長(zhǎng)空間和生存土壤。”

如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”同時(shí)，并非所有人員的離職都是損失，因?yàn)?ldquo;泡桐”適宜的成長(zhǎng)環(huán)境和“紅松”是不同的。

企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事后撲火、亡羊補(bǔ)牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍，勢(shì)不可阻。