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張瑞敏移民互聯(lián)網(wǎng):傳統(tǒng)企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡
資訊 > 熱門 > 正文 878 中國企業(yè)家網(wǎng) 2013-08-16 10:54:39

「中國企業(yè)家網(wǎng)」一個偉大的企業(yè),對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰,海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說。  第三次工業(yè)革命就在眼前,中國傳統(tǒng)制造業(yè)都在思考如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)的管理方式,都在擔(dān)憂如何...

「中國企業(yè)家網(wǎng)」“一個偉大的企業(yè),對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰”,海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說。

  第三次工業(yè)革命就在眼前,中國傳統(tǒng)制造業(yè)都在思考如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)的管理方式,都在擔(dān)憂如何不為這次浪潮淘汰。作為中國第一個過千億的傳統(tǒng)企業(yè),海爾正在窮盡一家制造型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行,船大難掉頭,大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰,至今雖尚未踏上堅實的地面,可思想已漸成體系。

  海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨,進行顛覆性的創(chuàng)新?在把自己打散,再聚合的過程中,海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產(chǎn)品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等思想能否帶領(lǐng)海爾在向互聯(lián)網(wǎng)跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯(lián)網(wǎng)的做法能為傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)帶來哪些啟發(fā)?

  “我對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早2000年、2001年。感覺企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡,不知道未來趨勢到底是怎么樣。”張瑞敏說。

  大海爾拆分成2000多個“小海爾”

  這些年,很多制造業(yè)都在觀察海爾正在發(fā)生的變革,或許海爾會面臨這樣一種挑戰(zhàn),當(dāng)一個8萬多人的大企業(yè)變?yōu)?000多個自組織(自主經(jīng)營體)以后,一方面它的靈活性增強了,另一方面,傳統(tǒng)上講的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,或者說領(lǐng)導(dǎo)力背后所代表的那種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和文化,被分散在許多小組織里。其實這是很麻煩的事,我們自己也經(jīng)歷過一段這種混亂,現(xiàn)在不是說做的多么好,我們永遠(yuǎn)是在試錯過程中,這里核心的東西在哪個地方?就是說你的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰?一個傳統(tǒng)的組織,它一級一級有領(lǐng)導(dǎo),每一個部門和每一個部門,甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化,所以經(jīng)常會出現(xiàn)的問題,就是部門之間有很多矛盾,這很多矛盾怎么解決?傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)到最后,可能就是妥協(xié),或者說各讓一步等等,我們大家過去都是做這種事的。其實開調(diào)度會就是協(xié)調(diào),現(xiàn)在,一層一層(的層級)被壓掉了,壓掉過程中也經(jīng)過很多磨合,問題是壓掉之后你的領(lǐng)導(dǎo)在哪兒?領(lǐng)導(dǎo)就變成了用戶,變成了市場了。

  你本來有領(lǐng)導(dǎo)的時候,都有很多摩擦和矛盾,現(xiàn)在把它扁平了,這個矛盾不是更多嗎,會各自為政?現(xiàn)在好了,現(xiàn)在完全可以通過市場來協(xié)調(diào)。

  舉一個例子來說,過去開發(fā)新產(chǎn)品,誰給研發(fā)部門下這個開發(fā)計劃?是領(lǐng)導(dǎo)下的,領(lǐng)導(dǎo)簽字了,就意味這個新產(chǎn)品可以上了,最后上馬花很多錢,研發(fā)花很多錢,開發(fā)這個產(chǎn)品出來之后鑒定簽字,這時候只要各項指標(biāo)符合當(dāng)時的計劃書的要求,這個產(chǎn)品就通過了。

  過了之后到生產(chǎn)環(huán)節(jié),傳統(tǒng)企業(yè)中,研發(fā)要轉(zhuǎn)到工藝,得有工藝師、工藝員,工藝員把它轉(zhuǎn)化成可以生產(chǎn)的那套東西,生產(chǎn)出來之后轉(zhuǎn)到哪兒呢?轉(zhuǎn)到銷售,現(xiàn)在問題是銷售不好,銷不動,或者人家不要,或者嫌貴了,怎么辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發(fā):你開發(fā)的這個產(chǎn)品不行,你這個產(chǎn)品出來太晚了,人家出來早,研發(fā)就會說,當(dāng)時錢給我撥的晚了。而財務(wù)就會說,你別找我,你找銷售,是銷售上次給我回款太慢了,這一個圈轉(zhuǎn)下來誰都沒有責(zé)任,大家都知道這個問題。

  所以現(xiàn)在怎么辦?現(xiàn)在就是說好了,我們變成一個自主經(jīng)營體了,研發(fā)自主經(jīng)營體、制造自主經(jīng)營體、銷售自主經(jīng)營體在一起,這個產(chǎn)品上不上不再是領(lǐng)導(dǎo)說了算,過去我經(jīng)常要去到他們那看新產(chǎn)品開發(fā),你這個產(chǎn)品有多少確定可以上,最后可能以我點頭為準(zhǔn),我現(xiàn)在不看也不管,上不上你們這的人說了算。

  這并不是說按你的意見說了算,而是根據(jù)用戶的需求,需要事先定下來,如果在某個市場上,我們的市場份額應(yīng)該至少是100萬,那么這個利潤率必須超出別人多少,我們叫超利分成,超過的利潤這一塊你們才可以得到,這和過去有什么不一樣?關(guān)鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設(shè)計方案,參與前端設(shè)計,你這個方案如果可以替我這個產(chǎn)品增值的話,那進貨價格可以高些,否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格,你們誰的進貨價格低我進誰的,現(xiàn)在不是這樣,我們叫做利益共同體。這里面對于傳統(tǒng)企業(yè)最大的顛覆在什么地方呢?過去的生產(chǎn)流程一步步下來相當(dāng)于是串聯(lián)關(guān)系,現(xiàn)在一下把它變成并聯(lián)。

  否則的話,你想一下子那么多自主經(jīng)營體,不全都亂了,各吹各的號,各找各的地。現(xiàn)在因為這個市場把他們都連到一起?赡苓有別的問題,但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學(xué)大師),我前年去美國和他交流,他都覺得這是不可能的事,幾萬人的企業(yè)肯定會亂,他說,我要再去中國的時候,可能看到你是亂掉的,但他現(xiàn)在過來一看,還行。

  讓“用戶”成為一種全流程的體驗

  現(xiàn)在的問題在于什么地方?我們希望,既然你們聯(lián)結(jié)在一起共同開發(fā)市場,帶來一個現(xiàn)在仍然在探索的問題是,我們和用戶之間到底變成了什么關(guān)系?傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間一個很大的問題,也是最頭疼的,就是客戶到底要什么?你找不到。過去,都是印了很多調(diào)查問卷發(fā)出去,叫顧客填,比如冰箱列出十個顏色來,要哪個顏色,讓你打一個勾。企業(yè)等于通過這種問卷的方式,或者打電話了解,或者通過售后服務(wù)來獲得一些意見的匯總,但這并不是真正的用戶需求,F(xiàn)在,我們已經(jīng)嘗試建立起交互用戶平臺,交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念,我們還沒有做好。

  讓“用戶”成為一種全流程的體驗,實際上在設(shè)計階段就應(yīng)該介入,你怎么介入呢?我們并沒有解決,還在探索。不能說用戶說哪個產(chǎn)品好,就一定是哪個產(chǎn)品好,當(dāng)然這個用戶并不指單一的用戶,是一種群體,在這個問題上,我自己想目標(biāo)應(yīng)該是三個階段,第一個在你這個交互平臺上,用戶如何自愿進入。你不能說號召人家進來,進來我給你一百塊錢,而是你這個平臺一定有吸引他的興趣點,或者他的訴求點,這個其實很難,這是其一。

  第二,進來之后,他應(yīng)該自動交互。這對傳統(tǒng)企業(yè)最難,經(jīng)常出現(xiàn)的情況是,我們的人變成了用戶群的主持人,像在主持討論一樣。其實在這個平臺上各種群體應(yīng)自動交互,他有他的興趣,當(dāng)然他的興趣不一定和他的需求完全合拍,但是你可以從他的興趣里知道,到底這個方向是什么?

  最后一個階段,肯定應(yīng)該是自我增值。應(yīng)該是他自我的一個價值得到了體現(xiàn)。如果真做到了自我增值,是又會強化第一步,自愿參與,形成一個良性循環(huán)。目前還是在探索過程當(dāng)中,怎么做還是挺難的,我們很想像有些國外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣,就是我?guī)е鲕浖,你可以參與,你做的這個有人要了,馬上上去了,這是你的利益,這是自我增值,所以我的價值在這兒。

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