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從河西到河?xùn)|

在《商界》編輯部，我們常常會接到創(chuàng)業(yè)者這樣的求助電話：我的企業(yè)做失敗了，還有機(jī)會重頭再來過嗎？能不能為我提供一些幫助？

商海沉浮，勝敗乃兵家常事。可在商業(yè)世界的驚濤駭浪中，迷失自己航線的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，奇跡般地穿越風(fēng)暴又活了過來的，卻屈指可數(shù)。

大多數(shù)人們所關(guān)心的，是一個(gè)如日中天企業(yè)做得多么光鮮，又或者是一個(gè)敗軍之將有多么悲壯。我們更多是去研究他們成功的密碼，以及失敗的基因。至于那些兵敗之后臥薪嘗膽、默默蟄伏的企業(yè)，卻往往因?yàn)槠渖砩先狈?ldquo;話題性”，長期徘徊在人們的視線之外。直到有一天，我們突然發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)走出困境，甚至做得比當(dāng)初更好。

這就是《商界》本期特別策劃的意義所在，研究企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中那些不為人們所熟知的——逆轉(zhuǎn)時(shí)刻。

俗話講“三十年河?xùn)|，三十年河西”。影響企業(yè)興衰的原因有太多，從宏觀環(huán)境到微觀管理，甚至產(chǎn)品的生命周期、難以預(yù)知的一個(gè)小事件、一句不經(jīng)意的話……任何細(xì)節(jié)都可能使你的企業(yè)陷入巨大的危機(jī)當(dāng)中。

而如今，商業(yè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度突飛猛進(jìn)，我們的企業(yè)要應(yīng)對的不確定性更是前所未有。在日新月異的商業(yè)變革之中，我們所要面對的可能已經(jīng)是“三個(gè)月河?xùn)|，三個(gè)月河西”。

幸運(yùn)的是，中國的企業(yè)家們從來不欠缺危機(jī)感，典型的如華為任正非的《華為的冬天》、萬科王石的“房地產(chǎn)拐點(diǎn)論”。然而，冬天、拐點(diǎn)都只是一種預(yù)警，如果有一天，你的企業(yè)真的大難臨頭，你該怎么辦？你如何從河西再回到河?xùn)|？

沒錯(cuò)，我們需要一些真正意義上東山再起的故事，幫助我們的企業(yè)找到從逆境中扭轉(zhuǎn)敗局的思路與方法。

綜述：生死攸關(guān)，方能涅槃

公元383年，前秦苻堅(jiān)帶領(lǐng)百萬大軍進(jìn)攻東晉，東晉集合八萬兵馬由謝玄統(tǒng)率在淝水一線迎敵。由于眾寡懸殊，謝玄向隱居的謝安請教破敵良策。在謝安的指揮下，東晉以少勝多，取得了淝水之戰(zhàn)的勝利。之后，謝安進(jìn)一步鞏固了自己在東晉朝廷的地位，官至宰相。由于謝安從隱退的會稽東山復(fù)出做官，又在南京東山運(yùn)籌帷幄淝水之戰(zhàn)，后人便據(jù)此擬了個(gè)成語，叫“東山再起”。

人生總有起有落，戰(zhàn)爭也可以卷土重來。然而在商界，沒落的企業(yè)卻很少能東山再起。危機(jī)就像一臺放大鏡，將企業(yè)身上存在的各種問題暴露無余。

但也正因如此，那些東山再起的企業(yè)，反而可能更加強(qiáng)大。

問題公司的問題

古老的印第安人有句諺語：“我們走得太快，靈魂都跟不上了”。過去幾十年，高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)給了中國企業(yè)高速發(fā)展的機(jī)會，讓他們能夠迅速做大、積累財(cái)富。但同時(shí)也有一部分企業(yè)在財(cái)富面前變得浮躁、投機(jī)、貪婪，甚至瘋狂，而忽視了企業(yè)內(nèi)功的修煉，這就是人們常常詬病的“大而不強(qiáng)”。

其興也勃，其亡也忽。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者被利益沖昏頭腦時(shí)，災(zāi)難便開始降臨。在那些中國企業(yè)界令人震驚的“大敗局”中，無論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，都深層次折射出中國企業(yè)的脆弱。

曾經(jīng)的“明星企業(yè)”，一夜之間就可能變成“問題企業(yè)”，商業(yè)上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。在唾沫與鐐銬交相來襲之際，他們的生存舉步維艱。于是，很多企業(yè)就這樣轟然坍塌，并永遠(yuǎn)地倒了下去，被釘上中國企業(yè)發(fā)展史的恥辱柱。

栽過跟頭的企業(yè)，不勝枚舉。他們或者因?yàn)檫`反本應(yīng)遵守的游戲規(guī)則，受到法律的制裁，本來光明的前景遭受重創(chuàng)；或者因?yàn)槊允в诟咚贁U(kuò)張，深陷多元化泥潭無法自拔，終至資金鏈斷裂；或者因?yàn)閷Ξa(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管漫不經(jīng)心，而被套上各種各樣的“質(zhì)量門”；又或者因?yàn)楣滩阶苑�，慢性死�?hellip;…但不管何種原因，曾經(jīng)的輝煌在一場重災(zāi)之后不復(fù)存在�？M繞在廢墟之上的，是企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

當(dāng)慘痛的現(xiàn)實(shí)一而再、再而三地?cái)[在面前，中國企業(yè)界也在不斷進(jìn)行沉痛反思。盡管亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚，但要東山再起，首先需要心態(tài)的徹悟和經(jīng)營能力的提升。

擺在他們面前的首要問題，是如何為以前的錯(cuò)誤埋頭“買單”。問題企業(yè)復(fù)活必須要翻越的一座危險(xiǎn)的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受，企業(yè)才能重新做人。因此，充分公開企業(yè)經(jīng)營管理狀況，向市場展示企業(yè)已經(jīng)洗盡鉛華，仍在踏實(shí)做事，才有可能逐步恢復(fù)市場的信心。

倒下去的企業(yè)令人扼腕，但在困境中堅(jiān)持下來，并重新站立的企業(yè)，更令人欽佩。浪子回頭金不換，道雖邇，不行不至。

衰落企業(yè)能否東山再起？

一個(gè)世紀(jì)前，美國鋼鐵、萬國收割機(jī)公司和美國煙草都是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜�球企業(yè)。米蘭銀行曾經(jīng)是全球最大的金融機(jī)構(gòu)。在過去近百年時(shí)間里，ICI都是英國最大的工業(yè)公司，曾主宰大英帝國的化工行業(yè)。泛美航空和東方航空曾是美國主要的航空公司，零售商西爾斯的過去則像今天的沃爾瑪這樣，占據(jù)著零售市場的主導(dǎo)地位。

在漫長的歲月中，這些曾經(jīng)的市場領(lǐng)袖不僅喪失了他們的優(yōu)勢，甚至也不再是行業(yè)中的重要參與者——一家公司喪失了主導(dǎo)地位后，就很難再奪回來。環(huán)顧全球企業(yè)，倒下又能再爬起來的，鳳毛麟角。尤其是對于許多大企業(yè)而言，一旦失去市場主導(dǎo)權(quán)，往往更是積重難返。

企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢，與這家公司的發(fā)展歷程緊密相連，并且取決于其成功時(shí)期的市場環(huán)境與機(jī)遇。從這個(gè)意義上來說，過去的成功可能是一劑慢性毒藥，它會讓你形成路徑依賴，找不到再次取得成功的第二種方法。

比如，美國鋼鐵衰落的部分原因在于自滿，但更是因?yàn)殇撹F行業(yè)的競爭優(yōu)勢不再取決于在美國擁有大型工廠。而面對來自其他公司的創(chuàng)新競爭，美國煙草未能保持其營銷能力。美國電話電報(bào)公司的優(yōu)勢依賴其壟斷地位，而在該公司希望進(jìn)軍的市場上，競爭對手的行動更加敏捷。

然而，還有一些企業(yè)衰落的原因在于，雖然他們的一些優(yōu)勢仍在，但由于受到其他因素的影響，在某種層面上降低了這些優(yōu)勢的競爭力。這種情況下，企業(yè)東山再起的希望較大。

正如IBM的案例所表明的那樣：經(jīng)過重組的企業(yè)意識到，其優(yōu)勢更多的取決于客戶支持的質(zhì)量，而非其硬件的技術(shù)優(yōu)勢。寶馬則開拓出一個(gè)新市場領(lǐng)域——高性能豪華轎車，利用德國員工的技能優(yōu)勢，在大規(guī)模生產(chǎn)中保持了精密工藝。

反觀我們的一些國內(nèi)企業(yè)，如在乳業(yè)危機(jī)中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國最大的乳企之一；而深陷過度擴(kuò)張危機(jī)的李寧，仍是中國最具號召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災(zāi)后重建，再度得到人們的認(rèn)可。

因此，判斷一家企業(yè)是否真的日薄西山，還在于其競爭力依然存在與否。只有當(dāng)企業(yè)徹底喪失了內(nèi)在動力，才會很難東山再起。

起死回生啟示錄

在市場競爭中，危機(jī)總是與企業(yè)如影相隨。一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)，是看不到危機(jī)，體會不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機(jī)往往發(fā)生在企業(yè)最紅火的時(shí)候，從企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)爆發(fā)出來。

優(yōu)秀的企業(yè)大多有很強(qiáng)的危機(jī)預(yù)防意識，如華為警示員工：“華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。”正所謂“防患于未然”，企業(yè)管理的功夫首先在于預(yù)防。“防火”勝于“救火”，于企業(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災(zāi)”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的某些早期征兆，將危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。

話雖如此，花無百日紅，企業(yè)經(jīng)營過程也難免出現(xiàn)各種波折。對企業(yè)來說，危機(jī)產(chǎn)生的原因往往是錯(cuò)綜復(fù)雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業(yè)老板管理不到位的原因，也有員工過錯(cuò)的原因，甚至來自大洋彼岸的一場風(fēng)暴，也會輕易打翻一條巨輪。

海恩定律告訴我們，一次危機(jī)事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯(cuò)，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業(yè)陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰于蟻穴”，企業(yè)很難控制住一切不確定性。

如果你的企業(yè)不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業(yè)界，東山再起的為數(shù)不少。所以，跌倒后要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態(tài)，做好產(chǎn)品、做好經(jīng)營，練好功夫再打擂臺，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。

通過漂亮的危機(jī)公關(guān)，公眾將會對企業(yè)有更多更深的了解。因此，危機(jī)一旦被控制住后，企業(yè)要著手于在困境中的恢復(fù)管理，充分利用有效資源，盡力將企業(yè)的財(cái)產(chǎn)、設(shè)備、工作流程和人力資源逐步重新調(diào)整到最佳狀態(tài)。

只有經(jīng)歷過困境的企業(yè)，才會更成熟地處理危機(jī)，將危害控制在最小的范圍內(nèi)。危機(jī)處理得越恰當(dāng)，就越可以使企業(yè)損失降到最低。越是在危機(jī)時(shí)刻，就越能展示出企業(yè)的整體素質(zhì)與綜合實(shí)力。

生死攸關(guān)，方能涅槃。對企業(yè)來說，逆境不僅是災(zāi)難，更是及時(shí)的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點(diǎn)，或許就是東山再起的企業(yè)和一敗涂地的企業(yè)最大區(qū)別所在。

案例：那些成功逆襲的企業(yè)

TCL：鷹已重生

2013年7月3日，福布斯中文版發(fā)布“2013年中國最佳CEO”榜單，今年共有50位CEO入選了“2013中國上市公司最佳CEO”。TCL集團(tuán)董事長兼CEO李東生榜上有名。

福布斯給出李東生當(dāng)選的理由是：面對競爭激烈的電子信息產(chǎn)業(yè)，TCL通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈投資，實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)快速成長，通過國際化戰(zhàn)略和品牌建設(shè)，綜合競爭力持續(xù)增強(qiáng)。在整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境不理想的情況下，李東生帶領(lǐng)TCL集團(tuán)連續(xù)三年保持穩(wěn)健的增長態(tài)勢。

在高度競爭的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，特別是IT和互聯(lián)網(wǎng)對彩電及智能手機(jī)領(lǐng)域滲透的變革期，這樣的成績對以傳統(tǒng)的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)成名的TCL來說頗為難得。在李東生看來，TCL今天的一切，可以歸結(jié)為始終堅(jiān)持和不斷變革。

至此，曾經(jīng)發(fā)表著名的企業(yè)反思文章《鷹的重生》的李東生和TCL，終于可以宣布：鷹已重生。

逆境描述：

國際化是個(gè)坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風(fēng)光無限。

2002年可以說是TCL和李東生獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一年，這一年的年度經(jīng)濟(jì)人物評選獲獎?wù)咧�一便是李東生。此前數(shù)年里，TCL取得了經(jīng)營業(yè)績上的飛速發(fā)展：彩電業(yè)務(wù)取代長虹成為國內(nèi)老大，手機(jī)業(yè)務(wù)也成為國產(chǎn)品牌的代表，其他如電工、IT業(yè)務(wù)同樣取得了不俗的業(yè)績。

借這個(gè)勢頭，TCL正式吹響了國際化的號角，在一年多的時(shí)間里，先后收購歐洲老牌企業(yè)施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)，開啟了中國企業(yè)通過并購進(jìn)軍海外市場之風(fēng)。在TCL的帶動下，此后一度出現(xiàn)了一個(gè)中國企業(yè)海外并購的高潮，甚至引發(fā)了國際市場對中國企業(yè)“狼來了”的呼聲。

2004年，李東生再次因?yàn)閲�際并購行為而成功當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。

但這一次，趨勢似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經(jīng)預(yù)料到全球彩電業(yè)將實(shí)現(xiàn)從CRT到平板的轉(zhuǎn)型，但他沒有料到這一場轉(zhuǎn)變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場上已經(jīng)充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術(shù)幾成廢紙。從2005年起，TCL經(jīng)歷了長達(dá)5年嚴(yán)冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。

隨之洶涌而來的巨額虧損和企業(yè)動蕩，使得國際化成為了李東生揮之不去的夢魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報(bào)出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得的優(yōu)勢地位，不得不出售部分非核心業(yè)務(wù)籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國際化的道路上受到了嚴(yán)重創(chuàng)傷。

逆轉(zhuǎn)故事：

戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失��？

李東生或許永遠(yuǎn)也不會忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對話，彼時(shí)李東生剛決定并購法國湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當(dāng)時(shí)收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對著一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務(wù)非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當(dāng)中，李東生甚至差點(diǎn)被壓垮。

2004年，TCL集團(tuán)為了在國際市場上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長時(shí)間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術(shù)在CRT領(lǐng)域和背投電視領(lǐng)域，而TCL與之合資的時(shí)機(jī)偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革的節(jié)奏，導(dǎo)致后來TCL多媒體一度業(yè)績低迷。

2005年，TCL集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入516.75億元，然而虧損達(dá)3.2億元，整個(gè)公司的經(jīng)營狀況非常不好，經(jīng)營壓力非常大。一度，李東生也對自己的國際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了質(zhì)疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個(gè)坎”的擔(dān)憂。

冷靜思考后，他將戰(zhàn)術(shù)失敗和戰(zhàn)略趨勢區(qū)分開來，在對產(chǎn)品和技術(shù)的判斷以及人才跟進(jìn)上，TCL有重大失誤，但是走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經(jīng)過半年多的反思， 2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表。接下來，他便在旗下并購湯姆遜后組建的合資公司TTE進(jìn)行了大調(diào)整，以期盡快扭虧為盈。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整，靜待時(shí)機(jī)

TCL集團(tuán)花了整整5年時(shí)間，重組法國湯姆遜公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，關(guān)閉不盈利的工廠，以及對其原有生產(chǎn)線進(jìn)行改造轉(zhuǎn)型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經(jīng)過5年漫長的消化，TCL讓公司發(fā)展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團(tuán)北美業(yè)務(wù)重組和策略O(shè)EM客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致彩電整體銷量下降，同時(shí)，公司上半年又未能及時(shí)把握市場從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉(zhuǎn)型的市場機(jī)遇，故降價(jià)促銷以清理舊型號電視庫存以增加LED背光液晶電視產(chǎn)品比重，毛利率因而嚴(yán)重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業(yè)務(wù)作為集團(tuán)主業(yè)。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)投資245億元的巨資建設(shè)8.5代液晶面板生產(chǎn)線，意圖打通彩電的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年給了TCL以翻身的機(jī)會。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續(xù)虧損之中，面板貨源供應(yīng)以及價(jià)格都利好于整機(jī)企業(yè)，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業(yè)避免因面板供貨不穩(wěn)定以及價(jià)格差而導(dǎo)致的整機(jī)毛利率過低的狀況，也因此外資企業(yè)在面板整機(jī)一體化優(yōu)勢上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團(tuán)多媒體業(yè)務(wù)業(yè)績大增的主要原因之一。

除了面板供應(yīng)的外部因素，TCL集團(tuán)業(yè)績的背后更主要的是企業(yè)內(nèi)控。TCL集團(tuán)等本土彩電企業(yè)多年來在超激烈競爭的彩電領(lǐng)域里的拼殺，長期因“缺屏少芯”而形成了嚴(yán)格的內(nèi)部把控以及精細(xì)化運(yùn)營管理上的獨(dú)特優(yōu)勢，在2011年在有效控制庫存和新產(chǎn)品快速上市的表現(xiàn)上更是可圈可點(diǎn)，并且對市場變化的把控能力有了明顯提升。

重生時(shí)刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業(yè)哀鴻遍野而本土彩電企業(yè)全線飄紅的狀況。而TCL集團(tuán)過去3年的業(yè)績以及李東生接受媒體采訪時(shí)的那句“TCL集團(tuán)的跨國并購，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。

“企業(yè)的國際化是一項(xiàng)長跑，而不是沖刺；要有耐力和堅(jiān)韌意志。我們在2005~2006年期間，美國和歐洲業(yè)務(wù)先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來，才有今天移動通訊業(yè)務(wù)國際化的成功，才有彩電業(yè)務(wù)依然堅(jiān)守歐美市場，并正在打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈。”這是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠?qū)Χ嗄陙硖幱?ldquo;鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個(gè)評價(jià)，“鷹的重生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個(gè)銷售大約40%，在中國黑電企業(yè)當(dāng)中也是最高的。總體來講，海外業(yè)務(wù)盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻(xiàn)是來自海外業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義來講，TCL從一個(gè)中國企業(yè)變成一個(gè)國際化企業(yè)，取得了階段性的成功。”

回頭去看，李東生稱，如果沒有當(dāng)年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)未必能堅(jiān)持到現(xiàn)在，也不會有如今的業(yè)績，更不會有目前國際化的TCL.來自行業(yè)第三方機(jī)構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機(jī)出貨量全球第七，在高度競爭的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，TCL這兩項(xiàng)排名頗為難得，國際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒。

國美：巨頭歸來

2013年下半年，家電市場風(fēng)起云涌，蘇寧宣布“雙線同價(jià)”，京東開放平臺，而國美則重新?lián)]舞價(jià)格利刃，從自己的起家業(yè)務(wù)——彩電上開始了新一輪的低價(jià)戰(zhàn)，謂之彩電價(jià)格的一場“再革命”。7月31日，國美采用包銷、定制的模式與15家彩電企業(yè)簽訂了595萬臺大單采購訂單，并宣布從8月1日起，國美彩電價(jià)格讓利20%.

作為中國家電連鎖模式的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，國美近年來的發(fā)展可謂跌宕起伏。面對經(jīng)濟(jì)大環(huán)境進(jìn)入緩慢增長期，家電利好政策逐步退出，電子商務(wù)不斷快速帶來的沖擊等諸多挑戰(zhàn)，這個(gè)傳統(tǒng)零售巨人如何尋找自己新的發(fā)展路徑，如何扭虧為盈？

逆境描述：

漫長的復(fù)蘇

作為曾經(jīng)國內(nèi)家電零售業(yè)的老大，國美早已風(fēng)光不再。

在過去三四年時(shí)間內(nèi)，國美的主旋律可說是“內(nèi)耗”。這三四年中的前一半時(shí)間，是眾所周知的“陳黃之戰(zhàn)”。而從2011年3月陳曉（微博）離開國美以后，杜鵑回歸主政，實(shí)施了一系列“去陳曉化”的高管調(diào)整，在更為集權(quán)的新董事會下，內(nèi)部管理效率活力衰減，團(tuán)隊(duì)又產(chǎn)生了新一輪內(nèi)耗。

更有電商分析人士撰文稱“已通過消息渠道了解：黃光裕無心再戰(zhàn)，百思買欲重返中國，黃則可能將國美出售給百思買。”消息一出，業(yè)界嘩然。甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，國美很有可能在未來五年內(nèi)消失。

放在彼時(shí)，或許還沒人肯相信相關(guān)流言。但時(shí)過境遷，國美家電業(yè)零售老大的地位早已被蘇寧取代，國美“靈魂”、大股東黃光裕在國美日常運(yùn)營中的長期“缺席”，加之迅速興起的電商對國美線下的巨大沖擊，種種跡象，都在增加出售流言的可信度。

事實(shí)上，從2012年以來，市場上很少能聽到國美的好消息。由于盈利能力持續(xù)遭受考驗(yàn)，2012年3月中旬開始，國美電器開始一路狂瀉，一度創(chuàng)下歷史新低0.56港元。當(dāng)時(shí)曾有業(yè)內(nèi)人士戲言：“到了收購國美的最佳時(shí)機(jī)。”此后，國美的業(yè)績并無本質(zhì)改觀，2012年中報(bào)創(chuàng)下國美上市以來首次虧損，前三季度凈虧損6.87億元；營收同比下滑約18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%.

逆轉(zhuǎn)故事：

笙歌歸院落

對于國美來說，2012年一定是值得記住的一年。

2012年3月16日，時(shí)間已近中午，在主席臺上發(fā)言的國美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺下負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起來擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時(shí)間。

王俊洲一再延長自己的講話時(shí)間，也在情理之中。在過去幾年中，國美電器有太多值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經(jīng)歷過所有本土民營企業(yè)所能感受的戲劇性變化：有輝煌、有創(chuàng)傷、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度。#p#副標(biāo)題#e#

2010年6月28日，王俊洲接任國美公司總裁。這位黃光裕一手提拔起來的心腹干將，讓國美終于漸歸平靜。曾經(jīng)，國美一直通過收取廠家的進(jìn)場費(fèi)快速跑馬圈地，但是進(jìn)場費(fèi)是不確定因素，很容易給供應(yīng)商和國美自身帶來預(yù)算上的混亂和各種麻煩事。從2010年開始，國美將各種費(fèi)用都變成合同模式，旨在盡量減少不確定性。

國美真正在商業(yè)土壤上的精耕細(xì)作還不止于此。2011年底，國美升級信息系統(tǒng)，打造了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。在新ERP信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，國美在行業(yè)內(nèi)首次構(gòu)建起真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實(shí)現(xiàn)了包括訂單、庫存、收入及結(jié)算、促銷、商品推廣等在內(nèi)的八大供應(yīng)鏈協(xié)同。通過這一方式，國美和供應(yīng)商加速實(shí)踐了按需定制新模式，提高了產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)數(shù)量的準(zhǔn)確性。

更重要的是心態(tài)的變化。2012年底，國美啟用新的廣告語“被信任是一種快樂”，力求打造以“信”為核心的商業(yè)生態(tài)體系。在這一理念支撐下，國美開始積極構(gòu)建與供貨商及合作伙伴互信互利關(guān)系，并攜手海爾、聯(lián)想、索尼等眾多國內(nèi)外知名供應(yīng)商成立了“信聯(lián)盟”，致力于打造中國家電產(chǎn)業(yè)零供雙方和諧共贏新局面。

這在以前以狼性擴(kuò)張著稱的國美，幾乎是不可想象的。

（原標(biāo)題：逆轉(zhuǎn)時(shí)刻：中國企業(yè)起死回生啟示錄）