幾天前寫了一篇文章《國美的電商思路該升級了》，談到京東商城利用互聯(lián)網(wǎng)公司的效率優(yōu)勢、成本優(yōu)勢迅速成長，并且開始挑戰(zhàn)國美、蘇寧這些傳統(tǒng)家電連鎖的地位。文章主要展示了京東這樣的電商企業(yè)在這場戰(zhàn)斗中所具有的優(yōu)勢。并提出一個觀點：互聯(lián)網(wǎng)公司利用“輕模式”進軍傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的初期可以快速成長，讓傳統(tǒng)企業(yè)無法招架，而且當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司由“輕”變“重”后就更難被摧毀。
文章出來后，有人贊同我的觀點，也有很多人質(zhì)疑，認(rèn)為國美在電商大戰(zhàn)中并未落后，只是采取了其獨特的競爭策略而已。這些質(zhì)疑也讓我陷入深深地思考中，幾天來一直在思考京東、國美、蘇寧三家公司的不同電商戰(zhàn)略，并希望能夠理清這場電商大戰(zhàn)的脈絡(luò)和未來趨勢。
京東、國美（上市部分）、蘇寧2014二季度財報對比
我們首先來對比下京東、國美（上市部分）、蘇寧三家公司的最新財報，分析下財報中的幾個關(guān)鍵點：營收增長率、凈利潤、線上營收增長、移動營收占比。
京東商城2014年第二季度財報顯示，第二季度京東凈收入為人民幣286億元，同比增長64%，上半年凈收入為512.57億。第二季度凈虧損為人民幣5.825億元，上年同期的凈虧損為人民幣2830萬元，上半年總虧損43.775億。2014年第二季度完成訂單量為1.637億，與2013年第二季度7,260萬相比，同比增長126%。2014年第二季度通過移動端渠道完成訂單量約占總完成訂單量的24%。
國美（上市部分）2014年第二季度財報顯示，第二季度全渠道銷售收入為157.7億，上半年總銷售收入291.2億，同比增長7.4%。上半年歸屬母公司擁有者應(yīng)占利潤約人民幣6.9億元，同比增長115.2%；2014年上半年，線上交易額同比提升53.7%，其中二季度單季提升64.8%。7月份后發(fā)展進一步加速，當(dāng)月銷售額比去年同期增長100%以上，移動端交易額占比提升至20%。
蘇寧云商2014年上半年總收入511.60億元，同比下降7.9%；第二季度營收228.9億。其中主營業(yè)務(wù)收入較去年同期下降8.19%，歸屬于母公司股東的凈虧損分別為7.49億元，第二季度虧損3153萬元。在整個上半年，蘇寧線上業(yè)務(wù)營收83億元，比去年同期下降22%。
從2014年上半年及第二季度財報來看，京東、蘇寧都持續(xù)虧損，但是蘇寧的虧損幅度在下降。國美持續(xù)六個季度盈利增長，而且第二季度線上業(yè)務(wù)增長迅猛，這說明國美在線上半年持續(xù)進行的低價搶市場策略顯露成效，而京東、蘇寧在價格戰(zhàn)上出現(xiàn)疲態(tài)，紛紛表示不參與價格戰(zhàn)。
京東、國美、蘇寧的當(dāng)前電商戰(zhàn)略對比
再來分析三家電商公司的電商戰(zhàn)略。京東的戰(zhàn)略其實非常明顯，繼續(xù)以互聯(lián)網(wǎng)公司的“輕模式”積累用戶量，并按照劉強東的“甘蔗理論”繼續(xù)加大在物流、倉儲、配送以及IT系統(tǒng)方面建設(shè)的力度，希望讓京東變得越來越“重”，從而搶占供應(yīng)鏈上的更多環(huán)節(jié)，以求在這些環(huán)節(jié)上獲得利潤。此外，京東在加大金融、服裝這些品類的投入，金融策略是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司策略，有了海量用戶后希望將用戶運營起來，然后通過理財、借貸、保險等業(yè)務(wù)獲得凈利潤彌補虧損。而服裝品類毛利率較高，也是為了提升利潤率。
在流量經(jīng)營方面，京東相關(guān)負(fù)責(zé)人表示通過微信、QQ入口獲取的用戶并沒有預(yù)想的高，這與當(dāng)時拍拍希望借助QQ獲得用戶一樣，似乎并不容易。因此京東獲取流量的方式，目前還是依靠傳統(tǒng)的搜索、導(dǎo)航等購買流量，另外大力推廣其京東手機客戶端。
國美最近一直在提“開放式全渠道零售商”戰(zhàn)略，認(rèn)為線上線下是一盤棋。國美在線營銷副總裁黃向平先生表示，國美采取精細(xì)化、穩(wěn)健的經(jīng)營策略，并不好大喜功。首先，在組織架構(gòu)上進行有效的扁平化從而提高效率，降低溝通成本，適應(yīng)電商競爭。同時提升運營能力，降低總費率，提高利潤率。專注自營商品的同時，把更多的品類交給第三方經(jīng)營，將國美在線定位為“買家電上國美在線”，主打大家電和3C。
國美認(rèn)為消費者仍然將價格放在第一位，這個比例肯定超過50%。在對手都已經(jīng)疲于價格戰(zhàn)的時候，國美2014年上半年接連發(fā)起價格戰(zhàn)。黃向平說，國美之所以敢發(fā)起價格戰(zhàn)，因為國美一直在通過自有物業(yè)，一個導(dǎo)購員負(fù)責(zé)多個商品等方式降低店面成本。其次，在采購平臺、IT系統(tǒng)、物流服務(wù)上全面優(yōu)化，以適應(yīng)線上線下全渠道戰(zhàn)略。并推出“一日三達、精準(zhǔn)配送、送裝同步”。
蘇寧云商的戰(zhàn)略外界談的比較多，因為蘇寧采取了比較激進的方式，包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等，他們提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。從最近蘇寧的相關(guān)言論來看，蘇寧已經(jīng)認(rèn)識到這種激進存在嚴(yán)重問題，開始考慮收縮戰(zhàn)線，并放棄對京東的跟隨，張近東也提出回歸零售本質(zhì)的觀點。
同時，蘇寧堅決的放棄過多自營商品，集中核心的大家電、3C和母嬰，這個策略與國美十分類似，因為自營商品成本過高，會嚴(yán)重拖累整體利潤。蘇寧也在強調(diào)加大物流、倉儲、配送的投入，以彌補電商體驗上的不足。
從以上分析看出，持續(xù)虧損的京東和蘇寧不再提價格戰(zhàn)，國美反而在2014年上半年頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)，一方面是看到了對手已經(jīng)在前兩年的廝殺中嚴(yán)重透支，另外經(jīng)過2年的低調(diào)潛行似乎也有了挑起價格戰(zhàn)的資本，這種戰(zhàn)略確實耐人尋味。此外，三方都認(rèn)為未來比拼的重點是服務(wù)戰(zhàn)和體驗戰(zhàn)，特別是蘇寧明顯不再如前兩年那么激進，轉(zhuǎn)了一圈又回到了原點，開始和國美一樣穩(wěn)健策略，而國美、蘇寧的股價也開始連番上漲。
事實上，3年多前國美也曾希望通過收購庫巴網(wǎng)大干一場，但是傳統(tǒng)家電連鎖轉(zhuǎn)型誰都沒經(jīng)驗，各家都在摸著石頭過河，2014年當(dāng)整個行業(yè)回歸理性的時候，必將是“擠泡沫年”，純電商或?qū)⒚媾R挑戰(zhàn)。
國美、蘇寧看懂了如何轉(zhuǎn)型后 京東或面臨壓力
從成本上看，純電商在綜合成本上是否具有優(yōu)勢，還值得商榷。有數(shù)據(jù)顯示，線上的物流成本、人工成本、流量獲取成本均高于線下，以大家電為例，京東的物流成本在6%，而線下實體店由于采取集中配送只有1%，流量獲取成本電商為4%，線下的連鎖企業(yè)只有1.5%。而小家電、3C產(chǎn)品的差別則更大，因為這些商品用戶在線下購買直接帶走，物流成本為0。
其實，對于電商成本高的觀點早有人說過，樂淘網(wǎng)畢勝曾有名言稱“電商就是騙局”，他以電商鼻祖亞馬遜為例，其主要營收來自云計算，而賣貨基本沒賺錢。他分析樂淘毛利30%，但是物流成本占11%，毛利率剩19%了，營業(yè)成本占到毛利的8%。退貨成本占到2%，包裝1%，稅率以及流量獲取成本、人員成本都加起來發(fā)現(xiàn)是賠錢的。賣鞋子都賠錢，利潤率只有個位數(shù)的家電絕對是賠錢的。
如果只是依靠B2C網(wǎng)上賣貨，100%會虧損，可能永遠不會盈利；所以京東不愿繼續(xù)挑起價格戰(zhàn)，開始加大引入第三方賣家，通過電商平臺、支付、物流來賺錢，類似天貓；此外還在不斷加大金融服務(wù)，希望借助金融盈利。但是京東的活躍用戶只有3800萬，用戶相對較少，流量持續(xù)吃緊是肯定的，另外第三方賣家貢獻的收益和這些用戶產(chǎn)生的金融服務(wù)收益也很難彌補自營商品銷售產(chǎn)生的虧損。
所以國美、蘇寧如果十分激進的放棄線下主攻線上，就會吃大虧，經(jīng)過幾年的摸索傳統(tǒng)家電連鎖已經(jīng)認(rèn)識到激進的搞線上是不可行的，線上線下不分家才可以，而且必須要把線下的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，走出一條不同于京東的電商之路。
我一直認(rèn)為打敗京東的絕對不是另一個京東，就如同戰(zhàn)勝淘寶的絕對不是拍拍一個道理，戰(zhàn)勝Google的絕不是另一個Google。所以此前很長一段時間國美、蘇寧都以成為另一個京東作為目標(biāo)顯然偏離了競爭的核心。
現(xiàn)在國美的“開放式全渠道零售商”策略、蘇寧的“一體兩翼”都不再強調(diào)線上和線下分家，而是看作一個整體。這都意味著線下的店鋪在電商大戰(zhàn)中不應(yīng)該成為包袱，要變?yōu)閮?yōu)勢。顯然，線下店鋪能成為用戶線上購物的體驗店、自提點、維修點，也可成為O2O的開放平臺，以及倉儲物流中心，提高配送的效率。而這些都是純電商所不具備的。
結(jié)合8月29日，萬達聯(lián)合百度騰訊成立“萬達電商”也可以看到傳統(tǒng)商場的轉(zhuǎn)型之路絕對不是打造一個B2C網(wǎng)店。人絕對不可能永遠的生活在網(wǎng)上，他們永遠都有逛街、體驗商品的需求，但現(xiàn)在的商場并不能滿足用戶出色的購物體驗，需要進行智能化改造，完全可以通過手機連接商場中的人、商品和服務(wù)，其實最終實現(xiàn)的就是O2O，我認(rèn)為這也是國美、蘇寧等傳統(tǒng)商場轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)。
試想用戶在逛國美的時候，看到一臺面包機不錯，在商場里體驗了面包機的操作，親手摸一摸面包機的做工，然后通過國美的免費WIFI網(wǎng)絡(luò)讓手機上網(wǎng)后，拍攝商品上的二維碼，登錄到國美在線，立即可以與京東等網(wǎng)上商城進行比價，并可以看到購買該商品的消費者評價，通過親手觸摸體驗、網(wǎng)上比價、消費者評價最終決定是否購買這一商品。
而購買的過程則可以在線上付款，也可以在線下付款，付款后訂單直接傳至物流中心，物流中心直接將商品配送至用戶指定地址。通過O2O，國美這些線下商場可以大大減少導(dǎo)購人員，減少店鋪的面積，提高交易效率，這意味著大幅降低成本，而且為用戶提供了一個非常出色的線上線下結(jié)合的購物體驗。而這絕對是京東這種純電商無法提供的服務(wù)，這也正是國美蘇寧們的差異化競爭力。
但是要實現(xiàn)這一目標(biāo)，意味著要對當(dāng)前的線下店鋪進行IT系統(tǒng)等智能化改造，也要對線上商城進行一系列的改造，這是一個非常龐大的工程，也需要等待網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)以及用戶認(rèn)知等條件成熟，而這都需要時間和耐心。所以傳統(tǒng)家電連鎖與單純的B2C電商之間的競爭不能只看眼前，要放眼未來。當(dāng)今的時代，技術(shù)創(chuàng)新一日千里，現(xiàn)有能夠體驗的模式肯定都不是最優(yōu)的，都要被更新的技術(shù)和模式所替代。所以當(dāng)前還無法感受到的模式才代表未來。
為了能夠參與未來的競爭，企業(yè)最先做的應(yīng)該是活下來，因此國美的穩(wěn)健策略值得推崇，留著青山在不怕沒柴燒，并且有足夠的資金去做線下線上的智能化改造，讓這個O2O的未來更早一點到來。誰也不知道接下來騰訊、百度這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司為了涉足傳統(tǒng)商業(yè)，是否會與國美等傳統(tǒng)連鎖再來一次類似萬達電商一樣的合作，畢竟優(yōu)質(zhì)的全國連鎖零售資產(chǎn)只有這么幾家，在產(chǎn)業(yè)融合的時代一切皆有可能。
目前，京東通過互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”獲得快速發(fā)展，并搶占了線上交易的份額，這只是完成了競爭的第一步，而下一步京東如何走呢？國美、蘇寧正在放棄跟隨京東的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而走出一條可將線下包袱變優(yōu)勢的策略，這對于京東來說并不是好消息。
任正非曾說：“面對互聯(lián)網(wǎng)思維，不要讓沖動這個魔鬼把公司帶入歧途。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。”因此，在分析互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)競爭的時候，我們不能只局限在當(dāng)前或者很短的一個時間段去觀察，而是要放眼到更為長遠的未來，這是一場持久戰(zhàn)，先活下來或許更加重要。
互聯(lián)網(wǎng) 
2014-09-01 08:12:24