2014年8月，寶潔計劃通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個旗下規(guī)模較小的品牌，把品牌數(shù)量縮減一半以上；這一舉動被外界評為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進的決定”。
2014年7月中旬，微軟宣布預(yù)計在本財年內(nèi)裁員1.8萬人，全體員工總數(shù)的14%；而被微軟收入麾下不到半年的諾基亞業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)；打破其一年內(nèi)不動諾基亞舊部的諾言。
2014年6月14日，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏，在發(fā)表的公開演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬。
2014年2月26日，IBM開始其內(nèi)部代號為“阿波羅計劃”的裁員計劃，裁員人數(shù)至少為1.3萬人。緊接著，3月初，其深圳工廠X86生產(chǎn)線的1000名工人因不滿自己將被轉(zhuǎn)移到聯(lián)想舉行了一次長達兩周的罷工。
似乎，這些事件的發(fā)生只有一個原因：那就是業(yè)績下滑、財報難產(chǎn)，短期內(nèi)沒有贏利激增之路，所以只好把員工當(dāng)成本先處理掉，達到瞬間改善企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的目的。
這樣“悲劇事件”發(fā)生，當(dāng)事人自然是不開心的，無論公司高層、HR，還是被調(diào)整的雇員。
人事不修，CFO只好粉墨登場。
在抱憾之余，我們不禁自問：舍此之外，果真沒有其他辦法了嗎？
初步看來，這些公司的業(yè)績低下的原因，不外乎三個：
1，顧客消費習(xí)慣變化，銷售渠道變化，因而帶來產(chǎn)值收益降低；
2，新型競爭對手涌現(xiàn)，帶來市場結(jié)構(gòu)變化，導(dǎo)致邊際收益縮減；
3，技術(shù)演變，大量替代服務(wù)和產(chǎn)品涌現(xiàn)，擠壓現(xiàn)有品牌生存空間；
但是細(xì)細(xì)想來，你就會發(fā)現(xiàn)，其實就是來源于一個根源：沒有及時響應(yīng)市場需求，產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足顧客期望。
那么，既然是市場響應(yīng)出了問題，導(dǎo)致資金連緊張，為什么不是調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不是CFO出面去說服華爾街，拉到更多資金？
為什么不呢？答案是“不能”：這些公司不僅不能調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品；也不能說服華爾街、拉到新投資。Why？
因為在一切的人力資源的戰(zhàn)略和行動獲得轉(zhuǎn)變之前，一切的調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品、說服投資等過程和行為，都不能實現(xiàn)。因為這一切，都只因為“人出了問題”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。
當(dāng)此時此景，再談組織發(fā)展、“造血生肌”已是奢望，只能考慮資產(chǎn)重置的“斷臂求生”，先謀生存成了選擇項。因此，以上這些組織祭起“裁員”大刀，揮舞“瘦身”大旗，實施CFO提出的資產(chǎn)重置計劃，HR不得不做了救火隊長了。
既然人力資源的戰(zhàn)略和行動這么具有決定性的話，為什么人力資源的戰(zhàn)略和行動調(diào)整沒有在更早的時候發(fā)生，比如在市場需求和顧客期望變化之前就發(fā)生？
那樣的話，不僅業(yè)績下滑的危機不會出現(xiàn)，也就沒有了后來“裁員”、“分拆”這一出出“悲喜劇”的上演了，而以“人力資源驅(qū)動”久負(fù)盛名的寶潔也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了？
所以，如果你恰巧是一個不幸“被裁掉”的員工的話，你很可能沖口而說：“我們?yōu)槭裁床幌炔玫羧肆Y源部門呢，是他們沒有做到位，才有今天我們被CFO當(dāng)成成本支出而無情裁掉，結(jié)果按“鍘刀”的還是HR？”。甚至，你說“人事不修，所以CFO才粉墨登場”。
是啊，既然HR沒有做到位，我們干嘛要護短？
很多時候，HR不知道什么時候會“裁員”
“哦，慢著，先別讓HR忙著卷鋪蓋回家回家！”“為什么？難道他們不應(yīng)該和我一樣遭受同等待遇嗎？”“唉…我知道你委屈，但是，是這樣的：因為要裁員，所以我們還有大量的補償金、加班費、安撫費要他們計算的，甚至還有勞動官司等著他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛…”
如果你跑去和一個CEO理論的話，多半會有上面的對話。你不僅無奈的點點頭，因為你不想自己的補償金計算被耽誤。而說要解職的HR們，在你三個月后離開的時候又開始忙著校招了，因為財報好起來了，華爾街回心轉(zhuǎn)意，與此同時，他們又拿了一筆新單子。所以，讀到這里，我們似乎發(fā)現(xiàn)了一個秘密：HR們很忙碌，很多HR一直周而復(fù)始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時間和他們所招聘的對象認(rèn)真相處。
正是很多HR們不和當(dāng)初招聘時奉為“人才”的這些員工有足夠的相處時間，所以這些HR不了解他們的這些同事（當(dāng)然是其他部門的）是如何完成任務(wù)的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價值，更加不理解這些價值是如何構(gòu)成顧客所期望的價值的；相應(yīng)的，當(dāng)原有的顧客對組織提出新的價值期望時，這些HR也就不能理解應(yīng)該如何鼓勵和推動開發(fā)同事們的工作價值，并及時形成新的人力資源服務(wù)和支持流程，去推動和匹配相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。
也因為這樣，所以這些HR不知道公司將在什么時候業(yè)績下滑，甚至不知道公司將在什么時候虧損和破產(chǎn)。真實的情況往往是，CMO發(fā)現(xiàn)銷售難做了，COO發(fā)現(xiàn)士氣低落了，而季末了CFO從財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)簍子，繼而報告給了CEO，而
CHO往往還蒙在鼓里，往往最后一個人知道“真相”。
在這樣的情況下，發(fā)生前面文章開頭提及的事件中的“悲劇”也再正常不過了吧。而且，只能說，在這樣的事件里，雇員和HR都是輸家，當(dāng)然公司更沒贏。
如何破解這一困境呢？
HR首先應(yīng)回歸其價值核心：發(fā)展和交付人才價值。人才價值的外延應(yīng)同時包含領(lǐng)導(dǎo)力和財務(wù)價值。人才的財務(wù)價值決定著組織的財務(wù)價值；而前者則受人才的領(lǐng)導(dǎo)力所驅(qū)動。故此，推動財務(wù)價值，則需推動領(lǐng)導(dǎo)力。如何推動人才的領(lǐng)導(dǎo)力呢？首先就要從現(xiàn)有人才，即員工入手：積極服務(wù)、管理、發(fā)展現(xiàn)有人才，也就是專業(yè)術(shù)語里講的“人才管理”。
然而，這里的關(guān)鍵不在于人才服務(wù)、管理和發(fā)展的措施和流程如何，而在于如何決定設(shè)計、管理和變革這些措施和流程的因素和邏輯。
這些因素和邏輯是什么呢? 就是：人力資源相關(guān)職能，也和其他職能一樣，是組織職能的一部分，是為了組織最終交付品牌承諾和顧客價值這一邏輯而存在。
如果人力資源相關(guān)職能沒有支持和幫助到組織更好的交付其承諾的品牌體驗和顧客價值，它就是失敗的職能，就沒有存在的價值。(一家沒有HR部門的公司可以有
績效，而一家有HR部門的公司應(yīng)該更有
績效。)
轉(zhuǎn)載請注明： » 如何拯救你，后知后覺的HR！
steven 
環(huán)球人力資源智庫 
2014-10-22 08:33:34