俗話說，“好馬不吃回頭草”，可是在現(xiàn)今人才競爭越來越激烈的大環(huán)境下，員工的流動在職場上已經變得很平常，員工即使離開也會有再復職的可能。
離職員工再回頭，企業(yè)應如何對待？
誠然，對于員工當初的離去，尤其是管理層員工的請辭，不少企業(yè)或許會盡力挽留，但最后還是尊重他們的決定�？墒钱敵蹀o職的員工要求復職時，企業(yè)會接受嗎？企業(yè)怎樣看待自己反復的跳槽行為？曾經有過的跳槽行為會對自己的事業(yè)造成影響嗎？這些都成了職場人士的困惑。
人力經理觀點：要重新考慮入職動機
部分人力資源經理認為，員工的跳槽難免會給企業(yè)一種浮躁的感覺，在考慮是否會重新接納這些員工時，他們的動機和過往的經歷也就成為重要的衡量因素。
你的動機能說服企業(yè)嗎？
“既然當初他決定了離開，這必然有他離開的理由。而現(xiàn)在又選擇回來，他回來的原因是什么。這些都是企業(yè)在衡量是否錄用這些打算復職員工時不得不考慮的因素。”人力資源部負責人李小姐指出，員工離職后再復職，確實會給企業(yè)一種此人不能安心工作的印象，所以在確定讓員工復職前，企業(yè)需要了解他們離職的動機以及回到企業(yè)后，他們對工作有什么想法，對福利待遇又有怎樣的要求，還會不會繼續(xù)往外跳。只有明晰了這些內容，企業(yè)才會作進一步考慮。
你的經歷能打動企業(yè)嗎？
誠然，要讓企業(yè)重新接受一個離開工作崗位一段時間的員工，該員工對企業(yè)的忠誠度也往往給打上了問號。員工在離開了企業(yè)的那段時間到底去了哪家企業(yè)？他們在新的企業(yè)里負責什么工作？在新的工作崗位上做出了什么業(yè)績。
面對有意向復職的員工，人力資源經理的腦海里不禁會冒出一連串關于他跳槽以后工作經歷的疑問。因為在部分企業(yè)的眼里，一個曾經離職的員工有重新返回的念頭，很大程度上與他過往的職場經歷有一定的聯(lián)系，而這些經歷也成為衡量他復職動機的重要因素。
企業(yè)看法：對“吃回頭草的馬”，還要區(qū)別對待
事實上，面對著員工的流動，特別是這些員工在外經歷了另一段工作歷程后，再次向企業(yè)提出重新回來的要求時，用人單位究竟是“接納”？還是“拒絕”？對于“好馬也吃回頭草”的現(xiàn)象，不同的企業(yè)有不同的看法。
復職員工能減少磨合期
對于員工要求復職，企業(yè)可能會根據自身發(fā)展的需要而持支持的態(tài)度，僑興集團有限公司人力資源總監(jiān)李國丞可以說是當中一位。在他看來，只要是因正常原因離開崗位的員工，不是因違反公司的規(guī)定或者品行惡劣等因素而離崗的，企業(yè)一般會考慮他們重新回到企業(yè)的要求。因為如果公司再聘請一位新員工，通常在上崗前還要對其進行崗前培訓，還需花費一段時間讓新人接觸和了解企業(yè)的情況;而這對于復職的員工而言，由于他們先前對企業(yè)的了解，令他們可以很快融入企業(yè)當中，工作業(yè)績也明顯比其他新人要提升得快，這樣可以為公司節(jié)約一筆成本。
對復職員工持審慎態(tài)度
不可否認，在處理員工復職問題上，也有一些單位對此持審慎態(tài)度。尤其是對很多以生產技術為主要生命力和競爭潛力的企業(yè)來說，員工的離去，對企業(yè)而言是一種損失，可是員工的復職就能夠彌補上這一缺陷嗎？人力資源經理何紹伯，未必！因為企業(yè)通常在員工離職后會馬上尋覓合適人選來填補職位的空缺，如果員工再次復職，很可能不會被安排在原本的崗位上，而是在衡量他能給企業(yè)帶來多大價值的基礎上，再重新考慮他的崗位問題。這無形中也會給企業(yè)的運作增加成本。
此外，員工的復職與否，與當時企業(yè)的需要是否吻合也是一個重要考慮因素。如果企業(yè)的發(fā)展對在營銷領域有獨到見解的人才比較渴求的話，除了通過外部招聘的形式“狩獵”對象外，復職員工也可能成為其中一個解決人才欠缺的途徑。
關鍵把握好衡量的“度”
在處理復職員工的問題時，不少企業(yè)強調，怎樣把握好一個“度”是一個關鍵的因素。處理得當必然會推動企業(yè)發(fā)展，相反也可能讓企業(yè)遭受損失，而這也是很多企業(yè)對于復職人員采取慎之又慎態(tài)度的原因之一。“一個離開了企業(yè)后再被接納的員工，很大程度上是因為他們的重返能給企業(yè)發(fā)展帶來幫助。從另一個層面來說，他們的復職也給企業(yè)員工帶來了一個信息——外邊的世界未必精彩。
其實歸根到底及早確立留住什么樣的人才是關鍵
（一）企業(yè)是否真的要留人
在離職管理日益發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分的時候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面對員工離職，需要認真分析離職的性質及原因，并結合其對企業(yè)發(fā)展的影響而仔細分析。管理界有一個著名的原理就是80/20原則，亦即企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競爭力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。
企業(yè)管理者認識到了這一點，那么在出現(xiàn)員工離職時，就應該首先問一問自己企業(yè)是否真的沒有這樣的員工就會大受影響，然后才能樹立正確的留才觀。
（二）員工離職的一般原因
員工離職所提供的原因千百種，但概而論之不外下列三種因素;一是外部誘因，即競爭者的挖墻腳及更好的工作機會等外部因素。二是組織內部原因，即缺乏升遷發(fā)展機會、工作負荷過多，壓力大、不被認同或不被組織成員重視、無法發(fā)揮才能、沒有充分機會可以發(fā)展專業(yè)技能、缺乏個人工作成長的機會、企業(yè)文化適應不良、薪資福利不佳、與工作團隊成員合不來、不滿主管領導風格、公司財務欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被并購等;三是個人因素，即尋求個人的自我突破、個體興趣的轉變、職業(yè)性質的改變、個人身體健康問題及家庭因素等等。出現(xiàn)上述情形，員工就會有離職的念頭，并產生離職的事實。
（三）留住什么樣的人是關鍵
湯姆·蒂藺尼曾說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才，那卻是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或者商業(yè)伙伴。”從上面這段話中我們應該看出，企業(yè)考慮是否要留人，首先應該檢視該員工在職期間對企業(yè)的貢獻度，也就是從過去的工作
績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業(yè)經營上有沒有能再給他發(fā)展的空間而定。
有的員工曾為企業(yè)做出了貢獻，然而隨著時間的推移，不但不能滿足職位上要求創(chuàng)造價值，甚至成為企業(yè)包袱，那么，是去是留，不言而喻。其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質、經驗不高，就業(yè)市場供給量不缺貨，這種職位的離職他去，是良性的更替現(xiàn)象，不需強留;但掌握企業(yè)機密，離職后對企業(yè)會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業(yè)市場屬于稀有族群的職位，則這些員工提出離職時，要善待之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得好聚好散后會有期，一個合格的企業(yè)人力資源管理者應設身處地為員工著想，人員聚散是職場中再自然不過的現(xiàn)象。
HR369人力資源網 
2014-10-22 08:53:13