相信多數(shù)人都會認同這樣一個現(xiàn)象，員工少的企業(yè)往往文化做的不錯，員工多的企業(yè)反而文化會偏弱。特別是集團型的企業(yè)，集團、事業(yè)部、分子公司，縱向看至少三、四層，如果在分散在全國各地，那么做企業(yè)文化的難度會更大。從社會學(xué)的角度，我們必須承認這樣一個事實，地理距離、組織層級對于組織內(nèi)部人際關(guān)系起著重要的影響。這樣的情況下，就對企業(yè)管理者提出了一個很重要的考驗——如何在企業(yè)發(fā)展壯大的同時盡量保持文化不被稀釋。
近年來，有些人提出了“文化管控”的概念。坦率說，我覺得這樣的概念本身就很有問題。文化從來不是“管”出來，“控”得了的。如果用“管控”的思路做文化，無異于倒退回把員工視作工具的時代。文化是引導(dǎo)出來的，是激發(fā)出來的�；叵牖叵胛覀冏约旱某砷L經(jīng)歷，這個事情很容易理解。另外一個問題，是關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)到底應(yīng)該做什么的問題。從招聘網(wǎng)站找一找企業(yè)文化經(jīng)理崗位的工作說明，放到一起做個對比，你會發(fā)現(xiàn)對文化工作這個事兒，每個企業(yè)的理解真是千差萬別。很多企業(yè)并不能說清楚負責文化的人該干什么，和員工活動、員工關(guān)懷有什么區(qū)別，覺得不可思議？可這就是事實。
結(jié)合筆者的管理實踐和工作反思，希望能通過本文和大家分享一下集團型企業(yè)在文化建設(shè)上的基本思路，借以拋磚引玉。
一、如何設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)的體系
傳統(tǒng)的“知道——理解——踐行”模型，代表的是從上至下推行文化落地的思路，也代表了員工接受文化的過程。但這個模型并不足以指導(dǎo)我們的具體工作。建議大家回歸文化傳播滲透的本身，也許更容易知道怎么做。
這是筆者在實踐中總結(jié)出來的文化工作三條主線，和大家簡單介紹一下：
1、文化內(nèi)核。企業(yè)要有愿景、有使命、有自己的價值觀，這些都要通過官方的形式向全員公布。但請大家關(guān)注兩點：（1）文化內(nèi)核的內(nèi)容，一定是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應(yīng)的，企業(yè)文化不應(yīng)該是一成不變的�，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)在積極推動自身的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這個時候，文化一定要有戰(zhàn)略相配套。因為互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)的創(chuàng)新、速度、試錯等理念，與很多傳統(tǒng)企業(yè)原有的穩(wěn)健、層級的理念本身就是不一致的。（2）文化內(nèi)核的形成，一定是企業(yè)從上至下和從下至上雙向結(jié)合的過程。從經(jīng)濟性和可操作性的角度，企業(yè)文化的提出和修訂，往往是企業(yè)高層來推動的。但這不意味著一錘定音。由企業(yè)中層、基金逐級討論、修訂，往往能讓員工有更多的參與感和團隊感，讓全員對文化內(nèi)容和文化修訂有更好的認同度。
2、文化產(chǎn)品。再好的文化理念都需要產(chǎn)品化，這是因為我們不可能天天開會務(wù)虛的講文化，文化必須包裝成一個個可視、有形的產(chǎn)品員工才可能觸摸到、感受到。常見的文化產(chǎn)品包括企業(yè)內(nèi)刊（報、刊、、黑板報、手機報、微信公眾號等）、文化
課程（文化培訓(xùn)和文化宣講等）和文化活動三類。通常來說，企業(yè)內(nèi)刊要“親民”，文化
課程要“有用”，文化活動要“有趣”。很多公司在做文化時，極度缺乏產(chǎn)品規(guī)劃的觀念，要么有些工作不做，要么就是比例不均，要么就是時緊時松。在我看來，好的企業(yè)文化經(jīng)理，一定也是一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理，內(nèi)刊、課程、活動都是他要科學(xué)經(jīng)營的。
3、文化傳播渠道。把文化內(nèi)核包裝成文化產(chǎn)品后，最重要的就是讓員工接觸到文化產(chǎn)品。在這個注意力高度分散的時代，文化傳播渠道是非常關(guān)鍵的問題。以前我們只要發(fā)一個全員郵件就可以人盡皆知的時代已經(jīng)過去了，我們必須想方設(shè)法來吸引員工的注意力。筆者之前寫過一篇文章《企業(yè)文化傳播的立體攻勢》，這里簡單和大家分享一下。文化渠道簡單來說，分成兩大類：（1）單向告知類渠道，如全員郵件、海報黑板報、OA內(nèi)網(wǎng)、企業(yè)微信公眾號等，傳播效力越來越弱；（2）非正式雙向交流渠道，如組織內(nèi)各個QQ群、微信群、內(nèi)部BBS、員工俱樂部等，這些應(yīng)是我們要高度重視的渠道，尤其要非常關(guān)注員工中的意見領(lǐng)袖和活躍分子，這是做文化的催化劑和重要抓手。
這樣梳理一下，是不是文化工作的脈絡(luò)就比較清楚了？文化還是要回顧簡單、基本，不要去天天琢磨復(fù)雜的模型，費解的東西從來都是逆人性。
二、集團、事業(yè)部和分子公司，到底文化工作都做什么？
集團型的企業(yè)，通常都面臨著職責交叉的問題。回歸到文化這事兒，到底集團做什么、事業(yè)部做什么，分子公司做什么，很多公司都講不清楚，甚至在工作中還可能“打架”。真的有這么復(fù)雜嗎？還是回到問題的根本，到底集團型企業(yè)的管控思路是什么？是戰(zhàn)略管控、運營管控還是財務(wù)管控？不同的管控模式，帶來的文化體系分工一定是不同的。
這里，我們拋開管控模式的不同，我們僅僅假定集團型企業(yè)對于核心人才是“一管到底”的（多數(shù)企業(yè)的實際情況），我們看看集團、事業(yè)部和分子公司，文化工作的側(cè)重點都在哪里？
1、集團的側(cè)重點——文化領(lǐng)導(dǎo)力。什么意思？文化的傳承最重要的載體是人，是核心干部，由核心干部輻射團隊，輻射到全員，這和傳播學(xué)中的二次傳播理論是完全吻合的。所以，集團要集中資源發(fā)展核心干部的文化領(lǐng)導(dǎo)力（Culture Leadership）。文化領(lǐng)導(dǎo)力不是空洞的喊口號，一定要有指導(dǎo)作用。舉個例子，很多企業(yè)的文化價值觀都有“創(chuàng)新”這一條。問題是“創(chuàng)新”怎么實現(xiàn)，一定要有方法論的解讀。如筆者所在的企業(yè)，將創(chuàng)新劃分成了5個進階步驟：（1）擁抱客戶、市場、公司的變化，不抱怨；（2）根據(jù)變化作出有效的調(diào)整，并正面影響他人；（3）不斷的學(xué)習(xí)和研究世界范圍內(nèi)的先進方法和實踐，積極應(yīng)用于自己的工作；（4）復(fù)制相關(guān)領(lǐng)域的先進實踐，結(jié)合自身特點，使得自己的工作水準在行業(yè)中處于領(lǐng)先；（5）在工作中具備前瞻意識，建立新方法、新思路，并帶來業(yè)績突破性地提高。這樣看，是不是文化就比較“實”了？每一條，至少都對應(yīng)著一條工作方法。如（3），就會要求核心干部具備行業(yè)對標意識，找到自己的長短板，這都是很具體的。當集團重要的核心干部從工作方法論的角度理解了企業(yè)文化，企業(yè)文化才會迸發(fā)出最大的能量。
2、事業(yè)部的側(cè)重點——事業(yè)部特色的文化產(chǎn)品設(shè)計。對于越大的集團，越分散的業(yè)務(wù)，文化的個性化解讀都是必要、必須的工作。傳統(tǒng)實業(yè)和投融資業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)，文化產(chǎn)品設(shè)計上一定要有自己的特色。否則一個統(tǒng)一版本，所有BU都不買賬。比如同樣是內(nèi)刊，穩(wěn)定的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也許有深度的報紙形式是合適的。如果是銷售導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，員工出差頻率高的，也許信息簡短的手機報和微信的形式是合適的。同時，事業(yè)部層面，要特別關(guān)注亞文化的營造。亞文化不是另起爐灶的意思，而是要在大的文化下要有自己的主推重點。如集團的文化也許是務(wù)實、創(chuàng)新、積極等等若干項，但事業(yè)部要結(jié)合自己的發(fā)展階段主推其中的幾項，而不是平均用力。如快速起步的新業(yè)務(wù)，也許大力推動積極、拼搏是合適的。而平穩(wěn)增長的業(yè)務(wù)，也許推動“創(chuàng)新”更加合適。
3、分子公司的側(cè)重點——有小團隊特色的文化活動。我們必須承認這樣一個現(xiàn)實，從人員配置的角度，往往集團、事業(yè)部會有相對充裕的編制來做文化工作，可以做專業(yè)話的分工。但對于分子公司，往往只有1人，甚至是兼崗來做文化。所以，從實操的角度看，建議分子公司更關(guān)注文化活動這個離一線員工最近的事情。文化活動可以形式各異，但建議將著眼點放在塑造員工正確“行為”的的角度上。文化的落地，說穿了就是要體現(xiàn)在一線員工的行為上。分子公司不僅僅是承接集團、事業(yè)部，也要做出自己的特色。建議分子公司的領(lǐng)導(dǎo)要花更多的精力關(guān)注文化，這往往會對提升組織氛圍、團隊凝聚力都大有裨益。
當然，做這樣的切分，并不是說是非此即彼的關(guān)系。在“內(nèi)核—產(chǎn)品—渠道”的基本思路下，各級文化負責人要明確自己的定位，盤點自己的資源，做出合適的工作規(guī)劃。
三、用互聯(lián)網(wǎng)思維改進企業(yè)文化的工作模式
現(xiàn)在大家都在講互聯(lián)網(wǎng)思維，做企業(yè)文化的伙伴，一定要保持對外界變化的敏感性，惟有如此，才可能在文化工作上不斷精進。筆者之前也寫過一篇文章《用互聯(lián)網(wǎng)思維重新思考企業(yè)文化的建設(shè)方略》來探討這個問題。這里簡要和大家分享一下主要的觀點。
互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶思維。這其實提出了一個最經(jīng)典，也最基本的問題，我們服務(wù)的客戶，他/她的本質(zhì)需求是什么，哪些是可以觀察到的，哪些是可以訪談得到的，哪些是必須深挖才能發(fā)現(xiàn)的潛在需求。做企業(yè)文化，難就難在文化是一種復(fù)合的需求。有表層次的，如員工活動；也有深層次的，如歸屬感、成就感、榮譽感、社交需求等。如果不了解員工這些需求，就可能費力不討好，無從發(fā)力。
從需求出發(fā)，雷軍的“專注”、“極致”、“口碑”、“快”給我們指出了做企業(yè)文化的基本方向。
“專注”意味著我們做文化要有重點，做幾項員工最“痛”的地方，爭取讓員工“尖叫”。我們做文化，一定要集中火力解決1-2個員工最關(guān)注的問題，文化就有了很強的著力點。“極致”講的是品質(zhì)，而且是超出預(yù)期的品質(zhì)。做文化也是類似的道理，把握好方向，就要持續(xù)去做，做徹底。半途而廢，淺嘗輒止，肯定做不出有生命里的企業(yè)文化。“口碑”是對企業(yè)文化建設(shè)的更高要求。一個公司，一定要有幾個口碑很強的文化項目，比如通用電氣的Session C、很多互聯(lián)網(wǎng)公司的黑客日、很多公司的內(nèi)部講堂、達人秀等�？诒男纬桑瑥娀藛T工對于文化的認同感，是文化正向循環(huán)的基礎(chǔ)。最后，還要“快”。從來沒有一個方案，一開始就想的很正確、很全面、預(yù)估了所有的情況。企業(yè)要給企業(yè)文化工作者一定的授權(quán)，授權(quán)他們不斷嘗試新的文化形式，在嘗試中不斷迭代，用敏捷的思維逐步建立企業(yè)文化的體系。
互聯(lián)網(wǎng)思維與企業(yè)文化相結(jié)合，既體現(xiàn)在工作思路上，也體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)軟件、工具的運用上。這方面有很多文章可供參考，這里就不再贅述。
文化工作說起來很虛，但做好真的很不容易。以服務(wù)戰(zhàn)略的格局，以經(jīng)營產(chǎn)品的思路，用互聯(lián)網(wǎng)思維來重新審視我們正在做的事情，也許文化工作就能找到自己的破題之道。當員工為企業(yè)的文化感到自豪時，誰會不尊敬這樣一家企業(yè)呢？
安秋明 
環(huán)球人力資源智庫 
2014-10-27 08:09:29