本文嘗試分析HRBP錯位優(yōu)勢(知識優(yōu)勢、大腦優(yōu)勢、旁觀者優(yōu)勢)，分解HRBP與Function區(qū)別，比如HRBP更在乎體驗、反饋。而function更在乎組織、歸納、規(guī)劃；并認為HRBP是一個有影響力的交際家，有激勵能力的夢想家；Function是一個有能力的歸納推理家，有條理重細節(jié)的組織家。
我完全沒有想到我的工作越做越像HRBP，這實際上完全不是我四年前的想法和規(guī)劃。直到前段時間朋友的一句話才讓我發(fā)現(xiàn)，我原來做的工作和HRBP如此類似。
實際上我只是以最大化的體現(xiàn)HR的價值這一思路來做事情，同時保證做自己喜歡并擅長的事情，再加上一些機緣巧合而已。
一、傳統(tǒng)HR的角色
如果一家公司開始一項管理變革，那么起源一定是公司已經(jīng)出了什么問題，或者有出問題的趨勢和端倪�；蛘哒f是，預見到現(xiàn)有的管理能力無法滿足達成戰(zhàn)略目標的需要。
無論是請咨詢公司，還是自己來改善，總歸目的是要讓管理更有效。
管理更有效的目的，還是業(yè)務能夠消耗最小的資源，達成最好的結果。最好的結果，還是由一線員工直接達成的，越往高層，越不直接達成結果。
如果拿打仗作比，高層是將軍，決定打哪里、提供資源、讓誰去打、打完了怎么獎懲。基層班排長和戰(zhàn)士去具體執(zhí)行打的動作，他們刺刀見紅、子彈上膛、真刀真槍。
人力資源在企業(yè)中一般做的主要工作就是，找資源（招聘人）、組織新兵訓練（培訓組織）、獎懲方式（考核制度）、定獎懲（工資制度）、監(jiān)督彈藥的使用（預算監(jiān)控）、組織陣地調(diào)整（調(diào)配/辭退人）、通報結果/宣傳（寫通告/文章/內(nèi)刊）。
人力資源不做的事情是：招誰（業(yè)務主管定）、訓練（業(yè)務部門或者
講師做）、獎懲誰（業(yè)務主管定）、獎懲多少（業(yè)務主管定）、要多少彈藥才能打好（業(yè)務主管定）、人員怎么調(diào)配（業(yè)務主管定）、通報能寫什么（事情業(yè)務做的，他們沒做你就沒得寫，做了你才有得寫）。
這么來看，其實HR就是個監(jiān)督者、信息匯總者、文書和高級組織者。
二、戰(zhàn)略與顧問
1、HR的戰(zhàn)略角色
現(xiàn)代企業(yè)管理中HR的戰(zhàn)略角色逐漸受到重視，不再僅僅是前面所說的職能性事務性角色，而開始承擔戰(zhàn)略角色。工作由被動向主動轉變，由收斂性向建設性轉變，由降低成本向創(chuàng)造價值轉變。
比如：關鍵人才的聘用，前瞻性的人才培養(yǎng)，關鍵知識的管理，管理者賦能，改變管理者思維模式，建立符合競爭優(yōu)勢的文化，提高員工敬業(yè)度，推動變革的執(zhí)行。
戰(zhàn)略性的目的，一般首先會通過文字和方案表達出來，比如《關鍵人才培養(yǎng)計劃》、《創(chuàng)新鼓勵制度》、《管理培訓生計劃》、《文化變革操作手冊》、《全球招聘計劃》等等，而后根據(jù)這些制度和計劃去實施和執(zhí)行。
2、HR的顧問角色
在HR扮演戰(zhàn)略角色的過程中，由于HR不可能是具體的業(yè)務操作者。HR只能通過改變他人的思想和行為，而通過他人之手實現(xiàn)戰(zhàn)略價值。
比如：抵制變革的管理者思路改變了，管理簡單的管理者手段豐富了，管理者的情緒控制力增強了，某團隊的團隊氣氛變得正向了，某員工的潛力被激發(fā)了，某員工被調(diào)配到了更加合適的崗位，某員工的工作熱情被重新激發(fā)了，某員工的由于家庭困擾而無法安心工作的問題被解決了。
要達成以上種種結果，HR都需要扮演顧問角色，這一角色是落實戰(zhàn)略角色的重要支撐。如果沒有能力扮演好顧問角色，就無法將再好的戰(zhàn)略構思、變革思想、文化理念執(zhí)行下去，只能留下無數(shù)的制度和方案、漂亮又空泛的文字。
HR是否有能力扮演顧問角色，這是由HR的影響力決定的，影響力來源于信任、信任來源于能力、能力來源于知識與實踐、知識來源很多（書籍、培訓、案例分享），但是實踐只能來源于顧問所咨詢的對象。
3、顧問有多難做好
我們無法用造成問題的大腦，去思考解決它所造成的這個問題，唯有借用比其更高一層次的大腦才行。
假設有一名管理者A和一名顧問B。
A的問題很難A自己知道，然后主動去找顧問B。A的問題就算A知道，他也可能礙于面子不去找顧問B。A的問題就算A知道，他也愿意放下面子，如果他不相信B能解決，他一樣不會去找顧問B。
所以，除了B要在A身邊以更好的提前發(fā)現(xiàn)問題，預防問題以外。這個顧問B要有比A更高層次的思路、更有效的辦法、更犀利的眼光、更豐富的經(jīng)驗、更成熟的心智、更好的自制力、更強的溝通能力……
想到這里，大家一般會想到，顧問B最好是誰？一定是A的直接上級，對吧？
除了A的直接上級，B只有兩種可能才能做好這種工作。
一種是B以前做過類似的工作，而且做得比A現(xiàn)在要好。
另一種是B和A的優(yōu)勢錯位，同時B的不足可以通過其它途徑來彌補。
我猜，優(yōu)秀的HRBP很難從傳統(tǒng)HR中出現(xiàn)，差不多也就是這個原因。
4、HRBP的錯位優(yōu)勢
a.知識優(yōu)勢：HRBP（顧問）不做業(yè)務就不用研究技術和產(chǎn)品，他應該有更多的時間來研究管理知識、溝通技巧、心理學和哲學。首先，他必須要在這些知識的掌握上強于他的咨詢對象，否則他毫無提供咨詢的基礎。
b.掌握知識：知識的作用并不僅僅是記�。ǚ駝t不如搜索引擎），而是要求在特定的環(huán)境下，在需要這個知識的時候能夠想起它。等于說，知識必須被內(nèi)化。達到這個目標最佳途徑一般有兩個，一個是將知識做成課程講給別人聽，二是，總有機會去有意識的用它。
c.大腦優(yōu)勢：在IT企業(yè)，由于IT管理者一般都是開發(fā)起步，他們的左腦相對發(fā)達，歸納推理能力相對較好，但是右腦能力相對不足，情商一般不如智商那么強，而情商，理應是HR的優(yōu)勢，影響力更依賴于情商。也就是說，這個顧問不僅要有知識和技能，而且還要有個人魅力。
d.旁觀者優(yōu)勢：當局者迷，旁觀者清。很多問題只是當局者難以跳出自己崗位、內(nèi)心和思維框架的限制，所以無法找到最佳方案，而BP作為一個旁觀者，能有不一樣的視角去看待組織和人的問題，這方面是有優(yōu)勢的。
三、HRBP與Function的素質(zhì)模型區(qū)別
這個話題對我有點大，我嘗試的寫一下。
a.BP更在乎體驗：喜歡做BP的人應該是更希望能夠體驗事情本身，而不是組織他人去做，這種人應該有事必躬親的傾向。
b.BP強調(diào)反饋：喜歡做BP的人應該希望看到事物結果的及時反饋，比如指導某位管理者改進了行為，提高了某員工的情緒控制力。
c.BP的性格：用色彩心理學來說明，紅色性格明顯的人更適合做BP，如果還有點藍色性格就完美了。
d.Funcion更在乎歸納：收集信息、案例并且歸納和總結成相應的內(nèi)容，然后分享出去，是Fubction的優(yōu)勢。
e.Funcion更在乎組織：組織腦活躍的人更喜歡類似的工作，我很討厭組織工作，比如組織年會什么的。
f.Funcion更在乎規(guī)劃：做一個大型的計劃，然后調(diào)動資源來實施是他們最喜歡的事情。
g.全腦模型推理：HRBP是一個有影響力的交際家，有激勵能力的夢想家；Function是一個有能力的歸納推理家，有條理重細節(jié)的組織家。
四、務虛與實踐
BP的難度在于，思想有高度和實踐有能力兩者缺一不可。思想沒有高度，無法看到，沒有前瞻性，只能是一個現(xiàn)有問題的解決者。并且由于之前表述過的原因，他一般也很難根本解決現(xiàn)有問題，只能頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，這種BP影響力有限，等于沒有戰(zhàn)略價值和顧問價值。
務虛和實踐在大部分人身上的體現(xiàn)是矛盾的，既喜歡動腦，又喜歡動手的人并不多見，這種人知行合一的能力比較強，大部分時候，他們自己都成為了高效的管理者。
大部分特別喜歡務虛的HR會去咨詢公司，他們以搞出新理論為方向，喜歡歸納總結推理。只能務實的HR一般思維能力不夠，大部分只能成為職能事務型的HR管理者。
BP需要有能力從實踐中來總結務虛，通過務虛來舉一反三，指導實踐，而后又有能力回到實踐中去，以此循環(huán)往復，層次不斷提高，這個很不容易。
五、BP的貼近客戶與專業(yè)鏈
1、貼近客戶：8年前，剛做人力資源的時候就聽說，
培訓課程與實際需求兩層皮的問題難以解決。現(xiàn)在，無限貼近客戶的
BP服務，可以完成貼近需求的定制培訓、行為輔導與管理咨詢，完美的解決了這個問題。只要HR在貼近需求的環(huán)境中去思考、實踐和學習，就有能力做到這一點。
2、專業(yè)鏈：HR的體系關系被模塊劃分給分割掉了，到了員工那里，各大模塊之間的聯(lián)系和相互推動作用變得越來越弱。
BP專業(yè)鏈式的無縫銜接，讓各模塊之間的合力得到最佳體現(xiàn)。
Leo-Shen 
環(huán)球人力資源智庫 
2014-10-29 08:33:25 