績效管理是上級和下級之間持續(xù)對話的過程，這才是績效管理的實質。
績效管理的實施中最大的問題不在于考核指標的設計、考核表設計等等技術細節(jié)，最大的障礙在于管理理念。你怎么看待績效管理，你就會怎么操作它，或者說，你對績效管理的看法決定了你的操作思路。
觀點：
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間的持續(xù)對話過程，這才是績效管理的實質。因為績效管理和人員的關系密切，非常強調經理和員工的互動。制定績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動�？冃Ч芾硎紫仁且粋�過程，而不是績效考核一個環(huán)節(jié)，過程的管理和階段性的考核明顯有區(qū)別的。績效管理的過程由經理和員工共同努力達成，績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。這就是績效管理的邏輯。
績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責并為組織創(chuàng)造價值的結果。
所以，要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。
績效管理包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標梳理、績效指標體系梳理、績效輔導、績效面談、績效激勵。
1、組織梳理：實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
2、戰(zhàn)略目標管理：企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定績效考核指標的指南針。
3、績效指標體系梳理：根據梳理的戰(zhàn)略目標，結合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與企業(yè)戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的指標。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
4、績效輔導：是指經理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工樹立工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思路和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。
5、績效面談：是雙方一次正式的面談機會，在績效面談上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
6、績效激勵：目標和激勵一定是關聯的，企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套的績效激勵。
完善的績效管理流程：
1、設定績效目標
2、績效溝通與輔導
3、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案
記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。關鍵事件記錄法，。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、積極應對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務等)和特別不好的事件(如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等)。經理可以這些關鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做準備。這里，需要注意的是，對于不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認或溝通確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。
4、績效考核
5、績效診斷和提高
績效管理中的角色：
總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展;
HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等;
直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標;
員工：績效的主人，擁有并產生績效。
建立績效管理體系必須要解決的幾個問題：
1、取得最高管理層的支持
2、對管理者進行培訓
3、對員工進行宣傳貫徹
4、做好基礎準備
績效管理中五個不可忽視的思想：
1、系統(tǒng)綜合的思想
績效管理的五個流程：設定績效目標、績效溝通與輔導、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案、績效考核、績效診斷和提高
2、持續(xù)溝通的思想
3、合作伙伴的思想
員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。
4、員工是自己績效主人的思想
理解：一是，員工的績效不是考核出來的(員工的行為是要員工主動自覺表現而不是以嚴厲的懲罰措施逼迫出來就能提高績效的);二是，員工的績效不是經理賜予的(經理不能親歷親為，越權做一些本該員工來做的工作);三是，員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創(chuàng)造的(員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感)。
5、持續(xù)改進的思想
績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，改進，如此循環(huán)，永不停息。
績效管理中存在的幾個誤區(qū)：
1、將績效考核等同于績效管理
2、角色分配上的錯誤
人力資源部對績效管理的有實施負責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。
所以那些認為績效管理就是人力資源部的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親歷親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
TIPS: 人力資源部不要默認老總會主動支持自己的工作，老總很忙，也不會都能意識到，所以，人力資源部應更多地主動與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道。
3、過于追求完美
沒有任何一個績效管理方案是完美不缺的，因此，相對于花費更多時間在績效方案、績效表格等績效管理形式上的表現，而不如更多關注績效管理本身。其實，績效管理做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。
4、認為績效管理是經理對員工做某事
績效管理是直線管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是最應該做的工作。
觀點：
績效考核的標準化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內容應該追求個性化，而絕對不可以用標準化的考核內容和考核標準考核所有的員工。
企業(yè)管理者應在同一規(guī)范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標，并通過輔導幫助員工實現這些考核指標，這才是績效管理所致力提倡的。
不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。
績效管理更應該從以下幾個著眼點出發(fā)：
1、績效管理應著眼于傳達一種觀念
傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念
2、績效管理應著眼于前瞻性
前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效預期，幫助員工主動積極完成工作，以獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。
3、績效管理應著眼于提高經理的科學管理的水平
績效管理要求經理把下屬的績效發(fā)展當作自己的一項職責，經理在忙于完成上級安排工作任務的同時，還要考慮如何管理好員工，發(fā)揮員工潛能，提高管理水平�？梢詮膸讉�方面加強：強化員工的職位管理、強化員工的目標管理、強化與員工的溝通、強化對員工的輔導力度。
4、績效管理應著眼于建立經理與員工之間的合作伙伴關系
5、績效管理應著眼為員工建立績效檔案
記錄績效檔案的最大好處是為以后的績效考核提供真實的依據，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評結果是公平與公正的。
觀點：
作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經理去操作它。因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效慣例不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好。
績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應該掌握，即使再忙，也要抽時間學習一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效!
沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務實之道!
觀點：
在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應該工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習慣的事情接受起來是需要一定時間的。任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。
忙要忙得有意義，很多管理者在面對績效管理工作使，都會說自己很忙，沒有時間去做。實際上，這是對績效管理的錯誤理解，他們把績效管理看成了填表的工作任務，認為所謂的績效管理其實就是在填寫人力資源部下發(fā)的表哥，其實不然�？冃Ч芾硎聨椭芾碚吒霉ぷ鞯奶崆巴顿Y，有效實施績效管理，能幫助管理者從煩瑣的事務性工作解放出來，有時間做規(guī)劃發(fā)展的事情，而不必深入到細節(jié)進行過細管理。
績效慣例并非額外的負擔，只是以前企業(yè)沒有要求，現在實施績效慣例了，企業(yè)做出了要求，那么這個職責就是各級管理者的工作職責之一，不能再認為是額外增加工作。
績效管理是人力資源部為各級管理者搭建的一個高效管理的平臺，如果你是追求自我實現的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的時間做自己該做的事情，那么，你就必須很好地認識和使用這個平臺。
觀點：
績效考核的結果必須真實公平，當員工連續(xù)幾個績效周期表現很差，作為管理者，有責任告訴員工，并幫助員工改進。并且告知員工可能的后果，讓員工有所心理準備，以免帶來不必要的人事糾紛。
要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。
1、盤點管理層的績效表現
全面細致的盤點：對管理層的工作態(tài)度、責任意識、管理風格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績表現等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業(yè)績現狀。
措施：管理者考核+員工滿意度調查
2、建立管理者的考核評價體系
用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。
3、用目標統(tǒng)一管理者的行為
4、強化管理者的培訓
針對性培訓，強化其現代管理觀念，使之掌握如何有效管理知識和技能，使之主動在管理上用心、負責。
用心創(chuàng)造高績效團隊文化：
1、尊重之心
更多強調員工的重要性，更多強調員工的主體意識和作用。
2、期望之心
對員工表達期望并持續(xù)進行的時候，管理者會收到意想不到的效果。
3、合作之心
主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，共同致力于彼此提高績效水平。
4、溝通之心
善于思考，以多樣的、合適的溝通方式與員工溝通。
5、服務之心
管理者是為員工提供服務的供應商，即管理者所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清楚障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，鼓舞士氣。
6、賞識之心
不斷用賞識眼光對待你的員工，不斷地在工作表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做的優(yōu)秀的時候。
7、授權之心
授權是管理者職責所在，也是高效管理的必備條件。
8、分享之心
管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。
“一把手”的責任分析：
1、“一把手”的
課程表里沒有把績效管理列為“必修課”
喜歡教導與分享的總經理們經常向下屬推銷一些他們認為有價值的書，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見推薦績效管理的著作，如羅伯特·巴克沃先生著的《績效管理—如何考評員工的表現》這樣的經典書籍都不曾被提及。
不管總經理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當方案的執(zhí)行出了問題，也必須得匯報至總經理一級的領導，由他們出面協調。從這個意義上講，總經理的知識體系里缺了績效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。
績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業(yè)總經理在學習計劃表里補上績效管理這一課。
2、“一把手”績效管理工作的關注度不夠
人力資源部經理所充當的角色仍然是“高級辦事員”，他們只是在總經理的授意下做事情。當人力資源部的權限沒有大到號令其他部門的時候，總經理對績效管理關注的程度將決定整個企業(yè)的績效管理決策的走向。所以，建議總經理在關注結果的同時對績效管理的過程給予更多的關注。
3、狹義理解成功
在很多總經理看來，績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題，通過有效的考核手段，獲得準確的考核數據，從而使薪酬決策得以執(zhí)行，這也是總經理認為績效管理“值得”做的主要原因之一。
在這種思想的指導下，總經理的指示往往集中于考核的方法，對績效考核表的設計表現出極大的關注，對考核表的可操作性的追求可謂達到了極至。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動地應付總經理的指示。
事實上，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標得以有效落實的助推器，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，使之得到執(zhí)行和落實，使員工個人的目標和企業(yè)的目標有效地結合起來，發(fā)揮綜合效力，這才是績效管理所致力達到的目的所在。
所以，總經理作為績效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應從企業(yè)戰(zhàn)略的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發(fā)展。
4、過分縱容直線經理
過分縱容的表現是：一、從來沒有對直線經理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求;二、認為績效管理是額外的工作負擔，耽誤直線經理的時間;三、對直線經理的業(yè)績表現沒有有效的考核措施;四、沒有對直線經理進行相關技能的培訓;五、制定績效政策的時候沒有要求直線經理參與。
HR的“第二次創(chuàng)業(yè)”：
理解：隨著人力資源管理研究的深入和企業(yè)間競爭的加劇，人才的競爭開始加劇，人力資源的重要性和主體地位日益突顯，HR經理的勝任力就開始受到了挑戰(zhàn)。要想成功實現角色的轉變，從事務性的工作轉變到
戰(zhàn)略管理，HR經理就要完成自己的第二次創(chuàng)業(yè)，實現從“高級辦事員”到企業(yè)老總的戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉變，承擔更大責任，發(fā)揮更大的作用。
之所以把
績效管理定位HR經理謀求角色轉變的主導“產品”，原因有三：一是，
績效管理是現代人力資源管理的核心，所有的人力資源管理和開發(fā)工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓、職位、職業(yè)生涯等。如果
績效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發(fā)揮將受到限制。二是，
績效管理是否成功是企業(yè)老總認可HR經理能力的重要指標之一，如果HR經理不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業(yè)戰(zhàn)略決策中獲得發(fā)言權，至多也只是個列席旁聽的位置。三是，成功實施績效管理，HR經理的形象將得到極大的改善，與直線經理的對立關系也將逐步得到轉變，最終成為合作伙伴，這對HR經理的職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要。
如何實現：
1、成為績效管理的專家
2、熟悉各個部門的業(yè)務
3、與直線經理成為合作伙伴
4、與企業(yè)老總保持積極的溝通
5、做廣泛細致的宣傳
6、培訓直線經理
7、跟蹤績效管理的運行狀況
8、不斷改進“產品”
績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好哪些工作?
1、合作伙伴
TIPS: 管理者與員工應就如下問題達成一致：
(1)員工應該做什么工作?(2)工作應該完成得多好?(3)為什么做這些工作?(4)什么時候應該完成這些工作?(5)為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓?(6)管理者能為員工提供的支持與幫助?
2、輔導員
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導與保持及時、真誠、具體、有針對性、有建設性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導員工提升業(yè)績溝通。
分為正面溝通和負面溝通。表現優(yōu)秀給予及時的表揚和鼓勵，強化員工積極表現。表現不佳，應及時真誠地予以指正，提醒注意。
從以下幾個方面著手：
(1)將員工的目標放在隨手可及的地方，經常性地閱讀和檢查;
(2)了解員工工作的進展情況
(3)了解員工工作中遇到的困難
(4)對員工進行培訓
(5)對員工的工作進行反饋
3、記錄員
為了使績效管理變更加自然和諧，管理者有必要花點時間，心思認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確�？冃Э己擞欣碛袚�，公平公正，沒有意外。
4、公證員
管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員來公證員工的考核。
5、診斷專家
管理者對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。
為績效管理“立法”：
績效管理得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再過多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。
不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。那么怎么才能很好地解決經理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經理愿意做而且做好呢?
提供一個辦法：為績效管理“立法”
要想使績效管理像考勤一樣被經理重視，被經理時刻記在心上，付諸于行動，企業(yè)就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。
從以下幾個方面加以考慮：
明確績效管理是關系公司發(fā)展的大事
明確績效管理是經理的日常工作重點
明確經理在績效管理中應該扮演的角色和要做的事情
明確績效溝通的重要性
明確績效反饋的重要性
明確績效管理系統(tǒng)診斷的重要性
管理者設定績效目標考慮以下幾點：
1、公司的遠景、戰(zhàn)略和任務
2、工作團隊的任務
3、員工的職位說明書
4、員工以前的績效評價
5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
可采用SMART工具衡量目標設定的有效性。SMART原則：具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可實現的(Attainable)、現實的(Realistic)以及有截止期限的(Timed)。
績效管理“3+1”對話模式：
“3”為三步走的對話過程，即：對話績效目標+對話績效輔導+對話績效評估
“1”為記錄員工的績效，建立業(yè)績檔案。過程控制，保證沒有意外。
這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業(yè)績輔導到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個方面缺一不可。
對話績效目標：著重體現兩個方面內容：一是業(yè)務目標，一是行為標準。同時，注意運用目標設定SMART原則。
對話績效輔導：績效輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)
績效輔導過程中，經理需要做哪些工作?
1、了解員工工作的進展情況;
2、了解員工所遇到的障礙;
3、幫助員工清除工作的障礙;
4、提供員工所需要的培訓;
5、提供必要的領導支持和智慧幫助
6、將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的;
做績效輔導時，經理可以：
1、每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;
2、定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況;
3、督促每位員工定期進行簡短的書面報告;
4、 非正式的溝通(例如，經理經常走動并同每位員工聊天、午餐時間的交談等);
5、當出現問題時，就所發(fā)生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
對話績效評價：
績效評價會議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息;
3. 是一個研究如何才能提高績效的機會;
4. 是一個認可優(yōu)點和成功的場合;
5. 是下一周期的績效計劃工作的基礎;
6. 提供有關員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。
觀點：
“績效的價值在于貢獻”，也就是說我們在評估員工績效的時候，并不是僅僅評估員工的績效表現，而是要通過員工的績效表現，評估其對公司的貢獻，這才是績效評估的真正價值所在。
人本管理理念和績效管理理念根本上是一致的，績效管理其實就是以人為本的最佳實踐，將人本管理落到實處。
作為以人為本的績效管理，首先要從文化上進行，創(chuàng)造基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的團隊文化和企業(yè)文化，把員工的思想統(tǒng)一到績效這個概念上來，使管理者追求高績效的管理，是員工追求自我績效的改善，使談論績效、追求績效和創(chuàng)造績效成為團隊的共同語言和目標，為人本管理打下基礎。
績效面談：
績效面談是管理者和員工之間的一個交流機會，是雙方探討成功的場所，不要演變成批斗會，使自己站到員工的對立面。為做到這一點，管理者應掌握相關的面談技巧，與員工明確面談的目的，將面談的基調建立在幫助員工改善績效的基礎上。
績效面談要在一定的原則下進行，這些原則包括：1、建立并維持彼此信賴，2、清楚地說明面談的目的，3、在平等立場上進行商討，4、傾聽并鼓勵部屬講話，5、不要與他人做比較，6、重點在績效而非性格，7、重點在未來而非過去，8、優(yōu)點與缺點并重，9、勿將考核與工資混為一談，10、以積極的方式結束面談。為保證績效面談高效開展，管理者必須時刻遵守上述原則。 多使用漢堡原理和BEST法則。
面談步驟：五步法：1、收集面談資料(如績效考核表、工作計劃、工作總結、臨時的工作安排等)2、擬定面談計劃3、將面談計劃通知相關員工4、實施面談5、形成面談記錄
中人網 
2014-10-30 08:50:44