Facebook(臉譜網(wǎng))的成功與組建團隊息息相關，他們長期致力于將公司保持在盡可能小的規(guī)模中。怎樣做到這點?他們的人才配置是怎么玩的?看看下面的文章——
第一步通過招聘把控人員體量
確保公司雇用的每位員工，都是真正優(yōu)秀的人才。
臉譜網(wǎng)的領導團隊和馬克·扎克伯格本人對人才的理解非常透徹。公司成立之初，臉譜網(wǎng)的每個人都參與并深入招聘之中，為此公司還專門設定了招聘程序。招聘程序的制定者會拜訪校園，參加技術聚會和全國重要的技術活動。一些人(包括臉譜網(wǎng)的領導團隊)常常站在斯坦福大學門口尋找工程師。
臉譜網(wǎng)非HR員工對待招聘這項副業(yè)非常嚴肅認真，他們甚至建了一個網(wǎng)站來發(fā)布求職申請人的姓名和申請人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。安德魯·波茨·博斯沃思(現(xiàn)任臉譜網(wǎng)的工程總監(jiān))說：“我們招聘的人都是能解決問題的能人。他必須準備好投入工作、做出成果、獲得成長。”
有時候，臉譜網(wǎng)人力資源部會在招聘主頁貼出編碼謎題，帶有誘惑地邀請申請人：“化解編程挑戰(zhàn)，可以得到一次電話面試機會。”
讓員工過五關斬六將。
臉譜網(wǎng)的招聘篩選過程非常嚴格，他們設計了一系列面試流程。申請者首先會得到一連串簡單的謎題，如果他通過了第一關，接下來會有更難的編碼任務。“在編碼面試的時候，不要期待揮揮手就能簡單通過。”工程部主任喬斯琳·戈德費恩說，“我們否決申請者的普遍原因是他達不到我們的技術要求。”
通過第二關的申請人會被邀請到臉譜網(wǎng)進行一個系列的書面測試：其中兩次是純粹的編程練習;另外兩次是考驗申請者的專業(yè)知識，主要考查其“解決困難問題”和“在技術層面開始工作”的能力。
有一種方式可以繞過上述招聘環(huán)節(jié)——通過公司收購聘用，即由某人創(chuàng)立的一家公司受到扎克本人或者他的領導團隊關注，進而被收購。多年以來，臉譜網(wǎng)已經(jīng)收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優(yōu)秀的人才而不是產品。扎克伯格認為這種吸納人才的方式物有所值：“某個在自己的領域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點。他們要優(yōu)秀100倍。”
【借鑒】
我們在進行人才隊伍建設時往往會發(fā)現(xiàn)很多人無法勝任崗位，這源于前期招聘的失誤。要控制企業(yè)“小而美”，必須設置有效的招聘程序。面試可放肆，招人得克制!
第二步 根據(jù)人才匹配資源
臉譜網(wǎng)善待自己的員工——免費食品、免費干洗，還有其他誘人福利，但是不要誤會——吸引員工的關鍵是公司的文化和領導者的遠見。和許多員工談一項變革項目時，你會發(fā)現(xiàn)，對方通常會推辭：“對于這件事，我沒有興趣。”但是，扎克會陪同那位核心員工順著一條小道爬山，走很長的路 (這種方法是從扎克的偶像史蒂夫·喬布斯那里借鑒而來的)，終點是一座小山頂，景色美不勝收。
【借鑒】
通過這一方式，了解對方的想法，說服他加入項目。
同時，在臉譜網(wǎng)，公司看重員工的技能和對未來的愿景。當一個新員工走入辦公室，不知道自己的責任是什么時，他會被告知：“四處走走，看看有什么問題和機會，并嘗試將兩者聯(lián)系起來。”
公司鼓勵員工圍繞他們感興趣的項目組成團隊，這種方法不僅能保證員工全身心投入工作項目之中，同樣也會使員工得到職業(yè)成長機會。從這個意義上說，每個人都是平等的。只要對產品改善有貢獻，他就會獲得承認和尊重。公司不會在意員工的履歷和年齡，無論是實習生還是公司的CEO，都能將理念轉化為產品。臉譜網(wǎng)時間線的設計師喬伊·弗林說：“你在這里可以做任何事情，只要你能夠證明你行。”
【借鑒】
合適的人并不是指具有超凡能力的人，而是指具有正確態(tài)度的人。有些最成功的公司使用非傳統(tǒng)的、基于優(yōu)勢的招聘方法——首先雇用最好的人才，然后再為他們考慮合適的位置，這是人才配置最容易犯的錯。
第三步扁平化管理留住人才
臉譜網(wǎng)采用扁平化管理，公司的副總裁很少。臉譜網(wǎng)的第5位員工馬特·考勒說：“我們致力于將事情盡可能扁平化。因為環(huán)境越復雜，員工的創(chuàng)新會越少，我們落后得就越快。”
臉譜網(wǎng)建議，為員工提供非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑，它基于員工的貢獻和價值，同時，在本行業(yè)外招聘職員，因為行業(yè)外的人能提供全新的視角，重新給公司注入活力。史蒂夫·喬布斯就是這樣的領導者，他曾說：“麥金塔系統(tǒng)取得巨大成功的一部分原因在于開發(fā)系統(tǒng)的人是音樂家、詩人、動物學家和歷史學家，而他們正好也是世界上最棒的計算機科學家。”
雇傭最優(yōu)秀的人才后，你會發(fā)現(xiàn)，不用刻意去管理他們，只要賦予適當權力，他們會回饋效率給企業(yè)。通常情況下，經(jīng)理花費大量寶貴時間去悉心管理能力弱的員工，卻沒有把足夠的時間留給能力最強的員工。優(yōu)秀的人才不需要管理，他們需要領導者抽出時間與他們討論觀點，需要領導傾聽他們的構想原型，需要建議和指導才能找準前進的方向。
請注意這里的用詞是“指導”，而不是“命令”。充分信任員工并給予權力是對他們最大的驅動力。領導的角色不是參與構想公司的每一條重要理念，而是創(chuàng)造一個能孕育奇妙觀點的環(huán)境。
舉個例子，加里·維納查克是一位獲得過一系列成功的企業(yè)家，他把家族的地方酒品專賣店發(fā)展成為全國行業(yè)的領先者。他在所著的《感恩經(jīng)濟》一書中指出同時聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性：“我關心自己員工比關心顧客更多，我牽掛顧客又比關注自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說：“你對待員工如同對待一個成人，這是讓他們高興的第一件事。那意味著，在員工被證明不值得信任之前，允許他們使用自己認為恰當?shù)姆绞焦芾碜约旱墓ぷ鳌?rdquo;
這種信任的觀點不僅融入加里的管理方式之中，也體現(xiàn)在公司的福利上——更確切地說，假期時間的政策，或者說，減少假期的政策。維納查克認為，由于員工的生活方式和生活環(huán)境的需要，他們在任何時間都可以休長假。有的人休假時間長，有的則幾乎不休假。結果是一樣的：員工全情投入，持續(xù)快樂地待在工作崗位上，向雇主回報以110%的努力工作。
【借鑒】
一個真正健康的人才架構是將員工當作成年人進行引導和管理。英特爾公司的市場營銷副總裁約翰·杰佛曾說過：“我作為領導者的目標是有朝一日我可以脫離于管理工作之外。”他的目標是建立一個強大的、自我延續(xù)的團隊。團隊有權力作決策，并且當他不在的時候也能發(fā)揮領導作用。
人力資源報 
2014-11-06 08:59:37