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HR要回歸常識(下):對用人留人與機制的反思
資訊 > 熱門 > 正文 998 中國人力資源管理網(wǎng) 2014-11-17 08:41:03

反思人力資源的基本問題,離不了幾個老生常談的基本問題:選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心,聚焦有活力的機制,人力資源管理也是很簡單。今天發(fā)布的是下篇。上篇是對選人育人的反思。

用人——對績效管理的反思
 
我們知道用人是看績效,今年關(guān)于績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》(2004年,《文藝春秋》)在網(wǎng)上瘋傳,造成巨大影響;之后是《名利場》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”,講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素,但沒有明確講是績效主義毀了微軟;還有就是萬科董事長王石在微博中稱績效主義像企業(yè)膿包;接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對于績效管理的爭論,尤其是王石和雷軍在中國影響力很大,還要不要績效管理這個問題讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。
 
我想撥亂反正,談談我的觀點:
 
“成果主義”不是“績效主義”
 
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》,寫于2004年,那時索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年,那年才出現(xiàn)虧損,2004年就得出了結(jié)論是績效主義毀了索尼,這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文,原文章是用“成果主義”,“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結(jié)果導向,只論結(jié)果不論過程。前IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智能機器人實驗室(典型的美式管理方法),天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽,沒想到被國內(nèi)管理界如獲至寶。
 
華為曾去KPI化,后來卻強化了
 
華為也曾是去KPI化,而且長達10年。從1987年到1996年,華為沒有考核,甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調(diào)研,華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月,那個時候華為才第一次知道考核的理念,F(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維,都是做互聯(lián)網(wǎng)的人在說,一個互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人,十幾萬人,你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的,這個和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關(guān)系。我們可以看看華為績效管理的演進歷程:去KPI化(87年-96年/裸化)——無績效考核,無考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是過程(考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績);績效考核(98年4月—2000年10月/優(yōu)化)——考核是手段(工作績效和工作結(jié)果);績效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(績效/結(jié)果與取得績效的過程)。
 
績效管理≠KPI
 
摩托摩拉有三個公式:企業(yè)=產(chǎn)品+服務;企業(yè)管理=人力資源管理;人力資源管理=績效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人?績效。真正管人實際上是績效管理。但是,績效管理不等于KPI?冃Ч芾硎且惶坠芾眢w系,KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI?KPI是關(guān)鍵成功要素,而不是指標。
 
管事憑效果,管人憑考核
 
海爾張瑞敏當年說過一句話,管事看效果,管人靠考核。我的同事看到了說,那一套體系都是基于指標。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它,就不能管理它;再簡單講,可衡量就可管理?珊饬烤褪俏覀冎v的績效管理,是一個評價體系,而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。
 
企業(yè)經(jīng)營管理的核心就是績效
 
企業(yè)是一個功利組織,作為功利組織來講其實就是功和利;功就是我們的能力、功夫,利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質(zhì)決定價格、客戶的需求決定價值、市場經(jīng)濟的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識我們不需要論證。績效在企業(yè)中一定是管理核心,企業(yè)不是慈善機構(gòu),市場經(jīng)濟不相信眼淚,市場經(jīng)濟不同情弱者,一個企業(yè)想活的長一些,做的大一些,還是應該回歸到績效。
 
企業(yè)家說績效
 
郭士納說,“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司,就一定是商業(yè)領域的贏家,而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高,除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說的——“微軟的績效管理體制的核心是:形成內(nèi)部競爭,保持有關(guān)對績效評定的焦慮,驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二:活力曲線,干部四象限”,一個是價值觀緯度,一個是績效緯度,這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個核心的評價體系。任正非則講,華為不會去KPI化(他今年在9月份還在講),必須“根據(jù)當期產(chǎn)量多少來確定基本評價(KPI),根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻,兩者要兼顧,沒有當期貢獻就沒有薪酬包,沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔”。
 
我對績效管理持有的9個觀點
 
績效管理是令人討厭,但它是有效的。對于任何一個組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代,我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對于績效管理我的觀點是:
 
1、支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);2、將組織目標轉(zhuǎn)化(分解)成部門、團隊、個人目標;3、幫助澄清組織目標;4、傳遞壓力,激活組織;5、是一個持續(xù)漸進的過程,績效不斷得到提升;6、是管理者必備的管理工具,有助于提升管理能力;7、鼓勵員工進行績效管理;8、績效管理就是管理;9、是人力資源管理價值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。
 
舉華為績效考核的例子
 
我們可以看到指標不重要?嫉氖侨齻方面:1、結(jié)果目標高績效;2、措施執(zhí)行力;3、團隊。華為高績效是考出來的,華為執(zhí)行力強也是考出來的,狼性也是考出來。
 
華為PBC考核表式
 
優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來的
 
華為對文化也是要考核,我們再看看華為在文化考核方面的案例:
 
A.考核的依據(jù):(文化理念):責任意識、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓;
 
B.考核的目的(企業(yè)管理實踐):勞動態(tài)度考核;
 
C.考核內(nèi)容:①基本行為準則②責任心③敬業(yè)精神④奉獻精神⑤團隊精神;
 
D.達成的目標:考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤,并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。
 
績效是干出來的
 
關(guān)于績效考核我有一些建議希望大家去思考:
 
1、KPI比平衡計分卡更適合,我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發(fā)展路徑;
 
2、360度考核就是一個美麗的謊言(360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任,保護自己最好的辦法是首先打擊敵人,360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具);
 
3、績效是干出來的,不是考出來的(我們是有時間評績效、考績效,卻沒有時間干績效);
 
4、從績效下達到績效承諾轉(zhuǎn)變(下達是自上而下的,承諾是自下而上的;華為就是一個承諾者,是下級給上級承諾);
 
5、考核周期拉長(華為早期是月度考核后來是季度考核,現(xiàn)在是半年度考核為主);
 
6、從關(guān)注個體績效到重視團隊績效;
 
7、考核比例分布由過去的向右變成了向左(剛性十足的績效考核目標給員工的創(chuàng)新會造成影響);
 
8、強調(diào)溝通、反饋、改進……
 
留人——對薪酬管理的反思
 
靠什么留人:感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人。這個我們講的很多。
 
基于貢獻給報酬
 
薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成要素
 
市場:根據(jù)與市場價格相適應的技能、知識與經(jīng)驗付酬;職位:根據(jù)職位大小付酬;績效:根據(jù)績效目標的達成情況付酬;素質(zhì)與價值觀:獎酬對價值觀的認可度及作出的杰出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
 
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如何留人
 
我簡單總結(jié)了一下:“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”;“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”;“非物質(zhì)激勵:如水,如母愛,溫暖;物質(zhì)激勵:如山,如父愛,厚重”;“用資本主義方式創(chuàng)造價值、用社會主義方式分配價值”。所以,當我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素,我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他,即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。
 
如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思
 
怎樣使人力資源管理體系有力量?這個才是核心。時間關(guān)系不一一去展開,其中有幾點:
 
1、人力資源管理要由“石墨”轉(zhuǎn)向“金剛石”;
 
2、由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉(zhuǎn)向體系、整體的構(gòu)建;
 
3、關(guān)于干部管理:干部管理應該形成相對獨立的管理體系、干部的選用育留;
 
4、關(guān)于組織氛圍管理:文化管未來、氛圍管當下;
 
5、關(guān)于組織能力管理:是素質(zhì)模型,還是任職資格;
 
6、關(guān)于員工管理:統(tǒng)一意志,自由靈魂;
 
7、關(guān)于“80”后管理:哈哈,呵呵;
 
8、關(guān)于知識管理:把知識分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬,而不是奴才與奴隸。
 
如何充滿活力——對機制的反思
 
關(guān)于活力問題,這個就是“金剛石”。它的三個模塊是相互支撐的,內(nèi)部連接的,而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè),需要解決這三個問題,這直接關(guān)系到一個企業(yè)的活力和機制。
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