一、公司簡介
上海& & &公司成立于1997年，公司應(yīng)用動物營養(yǎng)學(xué)、食品化學(xué)等知識與技術(shù)，專業(yè)從事添加劑的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過10多年的發(fā)展，公司現(xiàn)提出了“& & &”的戰(zhàn)略主題和“& & &”的經(jīng)營戰(zhàn)略：即，通過新技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)）和重點的資源投入（服務(wù)、品牌建設(shè)等），使客戶從產(chǎn)品中獲得更多的價值性能，實現(xiàn)& & &；同時，通過& & &戰(zhàn)略執(zhí)行，初步實現(xiàn)2017年$億營收的短期戰(zhàn)略目標(biāo)。
& & &戰(zhàn)略的微笑策略，如下：
二、& & &人員管理的現(xiàn)狀描述及思考
（一）人員情況
公司目前已經(jīng)擁有一支160人的員工隊伍，人員基本情況如下：
……
（二）人員管理的現(xiàn)狀、問題及原因分析
在公司過去的經(jīng)營中，因經(jīng)營戰(zhàn)略的不明確，使公司的人才需求比較模糊，尤其在“組織設(shè)計、人員配置、人員數(shù)量和質(zhì)量”等方面影響明顯；直接導(dǎo)致“招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、企業(yè)文化”等人力資源管理未能與時俱進(jìn)：沒有重點、沒有階段目標(biāo)、沒有階段措施。具體突出表現(xiàn)：
1、 關(guān)鍵崗位的管理：對關(guān)鍵崗位的識別不清楚，沒有按崗位的重要性和價值貢獻(xiàn)進(jìn)行分類管理、突出重點管理；
2、 目標(biāo)與績效管理：對不同崗位沒有采取不同的激勵措施，目標(biāo)、績效和薪酬的關(guān)聯(lián)度不足、差別性不大及獎罰不清，也沒有現(xiàn)代企業(yè)“優(yōu)勝劣汰”的退出管理機制。
以上問題，在公司創(chuàng)業(yè)期，它們對公司的生存影響并不大；但當(dāng)公司成長期時，尤其是在當(dāng)下公司確立了“& & &”的& & &經(jīng)營戰(zhàn)略的時期，它們將是公司戰(zhàn)略執(zhí)行和實現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。因為，公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)是需要匹配的組織能力給予支撐，而公司組織能力的最終體現(xiàn)是靠公司人員；所以，對于公司人員的盤點、分類和針對性的管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵與重點。
三、& & &“人員活力曲線”的管理策略
（一）活力曲線的理論簡述[1]
活力曲線，亦稱末位淘汰，指通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力，是由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質(zhì)就是“末位淘汰”。在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），公司內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增），最終得到如下正態(tài)分布圖（圖一）。
GE將活力曲線作為員工分類的依據(jù)，并依此進(jìn)行分類管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎勵上的區(qū)別處理：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍；B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%——70%會得到工資提升和股票期權(quán)；C類員工不會得到任何的獎勵。同時，它們在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討；B類員工是GE的主體，企業(yè)為其提供最頻繁、最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)；C類員工會被“處理掉”或“清除出去”。
（二）& & &的“人員活力曲線”管理策略
1、20%員工分類、管理
GE認(rèn)為，Top20%員工一般具備：高度的干勁、激勵他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識，以及貫徹執(zhí)行、達(dá)成承諾的能力，它們的共同點是熱情。這類員工關(guān)乎企業(yè)的核心競爭力和長遠(yuǎn)發(fā)展，但管理起來有一定困難。所以根據(jù)這些特點并結(jié)合& & &“研發(fā)+營銷”的實際情況，我們將這類人員細(xì)分為“技術(shù)類、營銷類和管理類”。
（1）技術(shù)類：此類人員偏愛于專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研究，往往掌握著關(guān)鍵的技術(shù)或核心能力，是企業(yè)核心能力的一部分；他們在薪資待遇外，更希望得到認(rèn)可和賞識。所以& & &的人才管理策略：引入集成式產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理，讓他們的技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品研發(fā)上去，保證公司研發(fā)是滿足“端到端”客戶需求的工作，使公司戰(zhàn)略能夠得到切實執(zhí)行；同時給予他們工作空間、較好的薪資待遇和適當(dāng)?shù)木窦睢?/div>
（2）營銷類：此類人員有優(yōu)秀的個人業(yè)績、極強的成就動機和很好的敬業(yè)精神；他們關(guān)注物質(zhì)刺激。所以& & &的人才管理策略：通過與咨詢公司合作、參與式營銷等管理途徑，讓他們不斷提升營銷綜合技能使其優(yōu)秀業(yè)績得到保持與提升，并達(dá)到戰(zhàn)略眼光的培養(yǎng)；同時給予他們較好的短/長期物質(zhì)激勵，使其保持高度的工作熱情與動力。
（3）管理類：此類人員是個多面手，可以在多個崗位上都游刃有余，有很高的認(rèn)同感、敬業(yè)度、團(tuán)隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)能力，善于利用資源，但他們識別難度較大，是
企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)；他們具有較高的管理才能和權(quán)力欲望。所以& & &的人才管理策略：因此& & &通過有針對性的內(nèi)外訓(xùn)、管理體系建設(shè)和公司經(jīng)營的參與，來發(fā)現(xiàn)并激勵他們，使他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司戰(zhàn)略發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，并做到有機協(xié)調(diào)與提升；給予他們大膽授權(quán)，提供試膽、試金的戰(zhàn)場。
總之，Top20%員工能夠很好地實現(xiàn)& & &的戰(zhàn)略和業(yè)績，對員工起到示范、激勵的作用，為公司提供核心技術(shù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖、管理后力等關(guān)聯(lián)公司生存與發(fā)展的優(yōu)秀資源，是公司的核心人才和打造公司核心競爭力的關(guān)鍵所在。
2、70%員工分類、管理
與Top20%的員工相比，雖然該類員工的
績效表現(xiàn)稍微遜色，但他們卻是企業(yè)的主體部分，決定著企業(yè)的整體競爭力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)通過提供高質(zhì)量、高頻度的綜合培訓(xùn)，花大量的時間和精力來提高這類員工的整體水平。所以根據(jù)這些特點及& & &實際情況，我們將這類人員細(xì)分為“潛力管理類、執(zhí)行成長類和基層類”。
（1）潛力管理類：此類人員在企業(yè)內(nèi)部有很好的“承上啟下”作用，能很好的領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略與策略，同時能利用自身能力進(jìn)行執(zhí)行；他們具有較強的發(fā)展欲望和務(wù)實主義，對薪酬/福利、培訓(xùn)等物質(zhì)利益比較敏感。所以& & &的人才管理策略：給予他們更多的業(yè)務(wù)自主性和系統(tǒng)的訓(xùn)練，讓他們充分向Top20%發(fā)展；用愿景激勵作為精神激勵的一種，與薪酬/福利等物質(zhì)性激勵相輔相成，構(gòu)成全面的激勵體系。
（2）執(zhí)行成長類：此類人員是工作執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的主力軍，其工作效率與效果直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，他們不需要高、精、尖技術(shù)，也不需要稀缺能力，但有較高的流動性；他們注重當(dāng)前的薪資待遇、培訓(xùn)機會、追求技能積累。所以& & &的人才管理策略：通過IPD的流程優(yōu)化、與咨詢公司合作的體系完善和各類培訓(xùn)等系列管理舉措，提升工作效率、優(yōu)化過程、確保結(jié)果；建立、完善公司的薪酬福利、
績效和培訓(xùn)等人力資源管理體系。
（3）基層類：此類人員堅守在生產(chǎn)、后勤、基礎(chǔ)服務(wù)等一線環(huán)節(jié)，雖處于基層，但又不能被忽視的群體；他們的需求比較明確，同時具備些許自卑心理。所以& & &的人才管理策略：建立規(guī)范的制度，配套的薪資、績效、培訓(xùn)、晉升等管理體系，落實文化活動，適當(dāng)?shù)木窆膭畹认盗泄芾泶胧?/div>
總之，The Vital70%人員是& & &的主體，他們的執(zhí)行力決定了& & &戰(zhàn)略實現(xiàn)的程度，而他們自身存在一定的能力缺失。因此，要保證他們的活力，最有效的策略就是完善、規(guī)范& & &相應(yīng)的管理體系，使他們在滿足需求的同時，產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C感：讓這些業(yè)績欠缺的人員意識到自身不足，并促使他們不斷進(jìn)行自我提升，增強他們向Top20%靠攏的欲望與動力。
3、10%員工分類、管理
與Top20%和The Vital70%相比業(yè)績體現(xiàn)更低的人員就是Bottom 10%，也就是GE認(rèn)為“應(yīng)該淘汰”的人員。但，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“末位淘汰制”已不能很好的支撐企業(yè)活力獲得，也不能適合絕大部分企業(yè)。所以根據(jù)這些特點及& & &的實際情況，我們將這類人員細(xì)分為“新進(jìn)員工和其他Bottom 10%”。
（1）新進(jìn)員工：這類人員因環(huán)境適應(yīng)的過程或應(yīng)屆生的經(jīng)驗缺乏等因素，他們往往表現(xiàn)業(yè)績不高，有不受重視之感。所以& & &的人才管理策略：建立配套的培訓(xùn)發(fā)展機制，鼓勵他們快速的向上發(fā)展。
（2）其他Bottom 10%：因自身原因（技能欠缺、性格態(tài)度等）造成的業(yè)績低下，他們需要較長時間成長。所以& & &的人才管理策略：理性對待——當(dāng)獲取外部市場人力成本過高時，考慮培訓(xùn)、換崗等形式靈活調(diào)配；當(dāng)獲取外部市場人力成本較低或公司人力供求處于優(yōu)勢地位時，可友善淘汰；但如果是源自不盡責(zé)、消極態(tài)度或偏頗的價值觀等原因，對于這樣的員工，則是淘汰。
4、& & &的“20-70-10”人員
上海& & &-人員“活力曲線”細(xì)則，見“……”
四、2015年& & &的人才管理重點
1、活力曲線建設(shè)：明確區(qū)分好核心崗位及核心人才，做到分層分級的重點/聚焦管理；
2、績效/薪酬建設(shè)：重新梳理、完善公司的績效、薪酬管理體系，做到有效激勵、針對性激勵；
3、核心組織能力打造：通過IPD、績效等管理體系執(zhí)行、完善，重點打造“…………”等公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的關(guān)鍵組織能力建設(shè)。
五、總結(jié)
“活力曲線”的目標(biāo)是通過人員的分類管理，優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)，推動員工業(yè)績與素質(zhì)的提升，從而增強企業(yè)競爭力，而不是成為淘汰的工具。因此上海& & &的“活力曲線”管理：是為了解決“人員的分類管理”，識別公司的關(guān)鍵崗位，做到分層分級的重點/聚焦管理；是為了解決員工“目標(biāo)與激勵管理”，使目標(biāo)、績效和薪酬相關(guān)聯(lián)，做到針對性的有效激勵。同時通過“活力曲線”管理，使上海& & &形成員工可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋的績效文化，最終塑造出一支充滿激情與活力、擁有持久戰(zhàn)隊力的員工隊伍。
中人網(wǎng) 
2014-11-21 09:03:20